案例

　　部門間的重組或者團隊人員的精簡，在不確定的經濟環境下是常有的事。這不，金融海嘯一來，知名企業S便開始了縮減開支，精簡人員。其中兩個負責相關業務的部門被整合成了一個，原來的11個成員精簡到了5個———2個拍板的Leader和3個負責執行的小兵。人少了，溝通卻變得更加復雜，簡直可以說，既苦了Leader，又苦了團隊成員。

　　先說苦了Leader.兩位Leader都是剛被提拔起來不久的新生管理者，可以想見，在這種情況下，兩人都想突出自己在部門工作中的重要性，都想自己“說了算”并擁有最后“拍板”的權力。顯然，他們相互之間不買賬。不過讓Leader A感到困惑的是，在縮預算減開支的背景下，原來負責的一大塊業務被砍掉了，自己雖然掛著“Leader”的頭銜，卻是光桿司令一個，手下沒有一卒可以調遣。而Leader B的原屬下沒受到影響，完整無缺。

　　剛開始時，Leader A心理多少有點落寞，有很多不適應。譬如Leader B每周都會和T eam的成員會晤，回顧工作進程。Leader A感覺自己好像被孤立了一樣，開始為沒有權力而感到擔憂，甚至明著對L eaderB的權力進行爭奪，提出把Leader B的助理歸到自己門下，明著攬屬于Leader B的職責工作。Leader A又采取逐步蠶食的方法，把自己手頭的工作分給L eaderB的手下去做。Leader B也顯出了自己的強硬，根本不予屈服，與Leader A進行了拉鋸式的權力爭奪，讓下屬把完成的任何任務都要抄送給自己，并搶先一步拿到下屬遞交的任務，給予反饋意見。

　　一場明爭暗斗的權力之爭持續了整整兩個月，并蔓延到整個部門。

　　再看苦了團隊成員。究竟誰拍板才算數？看似簡單的團隊，溝通、確認流程卻變得異常復雜。LeaderA強烈要求部門成員把上交給B的工作都要 CC給自己。好不容易，經過了Leader B的確定，Leader A卻說自己還沒時間來得及看，所以還要一定的時間和周期等待他的確認。由于兩位Leader風格迥異，往往一種方案要被改成兩個版本！心理上的、外界的、工作本身的、還有部門內部的壓力交織在一起，讓團隊成員困惑焦慮和無所適從，甚至對公司目前的管理產生懷疑，對自己繼續留在公司產生懷疑。

　　這種權力爭奪，卻沒有獲得任何結果。沒有企業會容忍不成熟的管理者在危機形勢下不明智的選擇，針對這種管理局面，公司沒有絲毫要在兩者之中選擇其一的想法，而是從另外一個部門空降了一位新領導。兩位Leader原本的期望更加遙遙無期，看不到任何希望。兩人之間的權力爭奪也開始熄火，轉向和平相處。

　　點評

　　從公司層面的反思&個體間的互惠合作機制

　　本案例的外部環境是金融危機的產生。為了應對危機，組織內部進行了變革，精簡人員以縮減開支。

　　一般情況下，在人員精簡的變革中，需要從公司層面重新梳理公司內部職權關系，但顯然該公司沒有進行必要的后繼管理來控制風險的產生。

　　從公司層面重新梳理內部職權關系中最簡單也是最有效的方式就是對結構進行重構和優化，并對調整后的結構進行職位的分析，并將變化后的職位責任落實到個人層面。在此案例中，人員精簡后Leader A和LeaderB的職責已經發生了變化，而問題的產生在于，公司組織層面在發生變化后沒有明確兩人的職責———這相當于人為地造成了兩位團隊管理者的工作沖突。事實上這在中國企業中是一個很普遍的現象，本案例中兩位Leader管理困境的產生首先需要從公司組織層面予以反思。

　　而對于組織中的團隊管理者，如何處理好由此可能引發的工作沖突，則需要適當的技巧。這些技巧包括：與對方結成或重新結成聯盟，在協同合作的基礎上建立雙方的關系，同時采用對話協商，避免沖突的產生，力爭形成雙贏的局面。

　　互惠互利，這是合作的基礎。只有付出了，才可能得到回報，這是人與生俱來的、根深蒂固的思維方式。如果LeaderA想要接手更多工作，那么他需要思考的是：我能為Leader B付出什么、他能從我這兒得到什么，并實際做出行動上的反應。一旦LeaderA做出了某種付出，LearderB也很可能因互惠心理而做出同樣的反應。同時，當你發現對方做出讓步之后，自己也會跟著做出進一步讓步。至此，一個良性循環的合作機制開始形成。

　　同時，在工作中，有一些項目難免會有一些重疊交叉的地方。不要把這看作是權力和地位之爭的機會，而要將其視為體現個人專業性和影響力的機會。此外，更多地與其他部門進行溝通，提升自己在整個組織中的影響力和發展空間，窩內斗，只會兩敗俱傷。當然，短期的權宜是為了長遠的發展，需要在適當的時機積極謀求調整。

　　此外，如果LeaderA和B認為自己當之無愧應成為負責兩個部門的管理者，明智的做法絕不是在兩者之間爭奪，而是應向上級管理者主動爭取，而后者也負有平衡管理架構的責任。（來源：南方都市報 作者：臥薪者言 何新云）