麥當勞對中國消費者來說已經(jīng)是一個耳熟能詳?shù)拿�字。作為一家全球聞名的美國快餐公司，麥當勞在開拓海外市場上一直不遺余力，除了在中國市場上迅猛發(fā)展之外，麥當勞在法國的市場開拓歷程同樣值得關注。

　　麥當勞于1979年打入法國，在斯特拉斯堡開設了第一家餐廳，而到2008年，麥當勞在法國的餐廳數(shù)已達到1115家，遍及法國750個大城小鎮(zhèn)。麥當勞今年在法國的銷售額預計將達到33.5億歐元，這使得法國成為麥當勞在美國本土以外最大的市場。如此的發(fā)展速度和規(guī)模，必然需要一個相當成熟的中級管理階層。在麥當勞，這個階層主要是由年輕人組成的。而如何將一名畢業(yè)生培養(yǎng)成一位成熟的公司管理者，是麥當勞最值得對外稱道的成功經(jīng)驗之一。

　　管理層來源：多樣化的人才后備軍

　　人才的多樣化是麥當勞普通員工的一大特點，這也是法國麥當勞公司在招聘工作中的指導思想之一。正因為此，麥當勞不同于其他公司，真正畢業(yè)于飲食服務學校的只占員工的30％，有40％的員工來自商業(yè)學校，其余的則由大學生、工程師、農(nóng)學家和中學畢業(yè)后進修了2-5年的人員組成。

　　同時，法國麥當勞公司擁有一支龐大的年輕人才后備軍，它由在校大學生組成，他們在校上課的同時定期利用部分時間到餐廳打工。這些后備人才將有 50％的機會成為公司未來的高級管理人員。他們將可以根據(jù)麥當勞公司安排的培訓計劃擔任各種職務，并且能同已開始在公司工作的有文憑的年輕人一起擔任餐廳經(jīng)理。

　　多樣化的人才組合與龐大的后備力量使人才的培養(yǎng)和提升有極大的選擇性，他們一起成為麥當勞管理階層的穩(wěn)固基石，不斷將新鮮血液注入到公司中去。

　　管理層起點：從零開始

　　在麥當勞里取得成功的人，都有一個共同的特點，即從零開始，腳踏實地。炸土豆條，做漢堡包，是在公司走向成功的必經(jīng)之路。當然，這對于那些年輕的、取得了各式文憑、躊躇滿志想要大展宏圖的人來說，往往是不能接受的。但是，在麥當勞工作的新人必須懂得，腳踏實地從頭做起才是在餐飲業(yè)中成功的必要條件。如果沒有經(jīng)歷過各個階段的嘗試，沒有在各個工作崗位上親自實踐過，那么他又如何以管理者的身份對他們進行監(jiān)督和指導呢？在這里，從收付款到炸土豆條直至制作各式冰淇淋，每個崗位上都會造就出未來的餐廳經(jīng)理。

　　法國麥當勞公司人事部經(jīng)理艾蒂安。雷蒙強調：“人們要求我們的合作者做許多事情，但人們也可開開玩笑，氣氛是和諧友好的。那些在公司干了6個月以上的人后來都成了麥當勞公司的忠誠雇員。”對一名新人來說，最艱難的時期是初入公司時期。飲食業(yè)是艱苦的，在最初的6個月中，人員流動率最高，離去的人中，有80％的人根本不了解這一行業(yè)。這個時期，麥當勞對新員工的要求是：要聽從吩咐，不要計較工作時間。

　　成為餐廳管理者

　　能堅持下來的員工關鍵在于協(xié)調好家庭生活與餐館工作的時間。那些更善于分配和利用時間的人，對工作投入最多的人是勝利者，而且，他們的犧牲是有價值的。他們中那些有責任感的、有文憑的、獨立自主的年輕人，在25歲以前，就可能得到許多企業(yè)不可能得到的好機會、真正成為一個中小型餐廳的管理者。

　　“不想當將軍的士兵不是好士兵”，同樣的，法國麥當勞公司以這樣的一種態(tài)度對待公開應聘的每個人，公司管理層倡議說：“法國麥當勞公司董事長的位子等著人們?nèi)�奪取。”實際上，公司高級管理職務還都由在法國的美國人擔任，不過，在他們的背后，一些法國人已嶄露頭角。

　　麥當勞公司力求向每位合伙者反復灌輸?shù)幕�本技能是對餐館的管理。艾蒂安。雷蒙說：“平均在25歲左右，一名青年就可以成為一家真正的中小型餐廳的領導人，管理100來人。我們在教會他們?nèi)绾萎斃习濉！?

　　管理者之路：快速晉升制度

　　25歲成為餐廳領導者，這在中國來說簡直是天方夜譚，法國麥當勞公司又是如何做到的呢？原來，法國麥當勞公司實行的是一種快速晉升的制度：一個剛參加工作的出色的年輕人，可以在18個月內(nèi)當上餐廳經(jīng)理，可以在24個月內(nèi)當上監(jiān)督管理員。而且，晉升對每個人是公平合理的，既不作特殊規(guī)定，也不設典型的職業(yè)模式。每個人主宰自己的命運，適應快、能力強的人能迅速掌握各個階段的技術，從而更快地得到晉升。這個制度同樣避免有人濫竿充數(shù)，每個級別經(jīng)常舉行培訓，只有有關人員獲得一定數(shù)量的必要知識，才能順利通過階段考試。公平的競爭和優(yōu)越的機會吸引著大量有文憑的年輕人到此實現(xiàn)自己的理想。

　　首先，一個有文憑的年輕人要當4-6個月的實習助理。在此期間，他們以一個普通班組成員的身份投入到公司各個基層工作崗位，如炸土豆條、收款、烤牛排等。在這些一線工作崗位上，實習助理應當學會保持清潔和最佳服務的方法。并依靠他們最直接的實踐來積累實現(xiàn)良好管理的經(jīng)驗，為日后的管理實踐作準備。

　　第二個工作崗位則更帶有實際負責的性質：二級助理。這時，他們在每天規(guī)定的一段時間內(nèi)負責餐館工作，與實習助理不同的是，他們要承擔一部分管理工作，如訂貨、計劃、排班、統(tǒng)計……他們要在一個小范圍內(nèi)展示他們的管理才能，并在日常實踐中摸索經(jīng)驗，協(xié)調好他們的小天地。

　　在進入麥當勞8-14個月后，有文憑的年輕人將成為一級助理，即經(jīng)理的左膀右臂。與此同時，他們肩負了更多更重的責任，每個人都要在餐館中獨擋一面。他們的管理才能日趨完善。這樣，離他們的夢想——晉升為經(jīng)理，已經(jīng)不遠了。有些人在首次干炸土豆條之后不到18個月后就將達到最后階段。

　　成為“麥當勞外交官”

　　在達到這夢寐以求的階段前，他們還需要跨越一個為期15天的小階段——去位于美國芝加哥的漢堡大學進修。

　　漢堡大學是一所名副其實的大學，也是國際培訓中心，他們接待來自全世界的企業(yè)和餐館經(jīng)理，既教授管理一家餐館所必需的各方面的理論知識，又傳授有關的實踐經(jīng)驗。麥當勞公司的所有工作人員每年至少可以去一次美國。應該承認的是，這個制度不僅有助于工作人員管理水平的提高，而且成為麥當勞集團在法國乃至全世界范圍極富魅力的主要因素之一，吸引了大量有才華的年輕人的加盟。

　　當然，一個有才華的年輕人升至餐廳經(jīng)理后，麥當勞公司依然為其提供了廣闊的發(fā)展空間。經(jīng)過一段時間的努力，他們將晉升為監(jiān)督管理員，負責三四家餐廳的工作。3年后，監(jiān)督管理員將升為地區(qū)顧問。屆時，他將成為總公司派駐其下屬企業(yè)的代表，用艾蒂安。雷蒙的話說，是成為“麥當勞公司的外交官”。作為公司下屬十余家餐館的顧問，他們責任重大。他將是公司標準的捍衛(wèi)者，而一個從炸土豆條做起，經(jīng)歷了各個崗位和階段的地區(qū)顧問，對各方面的管理標準游刃有余。他將是公司哲學的保證人，一個由麥當勞特有的公司哲學創(chuàng)造的高級管理人員，其本人正是麥當勞哲學的保證。

　　作為“麥當勞公司的外交官”，他的主要職責是往返于麥當勞公司與各下屬企業(yè)，溝通傳遞信息。同時，地區(qū)顧問還肩負著諸如組織培訓、提供建議之類的重要使命，成為總公司在這一地區(qū)的全權代表。

　　當然，成績優(yōu)秀的地區(qū)顧問依然會得到晉升，最終有一天，艾蒂安。雷蒙所說的愿望——法國麥當勞公司董事長的位子上坐著的是一個法國年輕人將會得到實現(xiàn)。

　　管理層成長路徑中的薪酬安排

　　與快速晉升制度相對應，法國麥當勞公司雇員的薪酬安排也是別具特色。他們的個人收入水平變動頻繁，因為每次工作崗位的調整必然導致工資收入的變化。準確估計一個雇員的年薪是很困難的，因為一名雇員的工資級別只在幾個月內(nèi)是有效的，以后將會很快提高。一個剛取得文憑的年輕人，在選擇工作時往往將不同企業(yè)的招聘工資加以比較，而麥當勞公司的工資調整制度則有著令人抨然心動的魅力，因為在參加工作僅僅4個月之后，他們的工資就會提高。

　　在員工薪酬福利上，麥當勞有兩條原則，一是保持工資在市場上有一定的競爭力，這包括至少每年進行一次薪酬方面的調查；更重要的是，麥當勞倡導員工以自己的工作表現(xiàn)和績效來實現(xiàn)收入的增加。麥當勞按工作表現(xiàn)付酬，每年的績效考核和工資掛鉤。

　　工資收入變動的程序是這樣的：人們一進入法國麥當勞公司就開始每年領取1.7-2萬歐元的工資，根據(jù)每個人的文憑不同略有差別（這是根據(jù)頭4個月的工資標準計算的數(shù)額）。之后，人們從第5個月開始就每年領取2-2.3萬歐元的工資（仍根據(jù)原有的文憑不同而定）。

　　隨后，公司每年進行一次績效評估，并和員工討論其工作表現(xiàn)，評估時采用五個評估等級：杰出（OUTSTANDING）、優(yōu)秀（EXCELLENT）、良好（GOOD）、需要改進（NEEDS IMPROVEMENT）、不滿意（UNSATISFACTORY）。員工的工作表現(xiàn)被評為“良好”或以上等級，將被考慮加薪或獎勵。對于表現(xiàn)不夠理想的員工，公司有一個工作表現(xiàn)改進計劃（PIP）。通過PIP計劃，麥當勞積極幫助工作表現(xiàn)需要改進或不滿意的員工克服客觀的困難，改進工作方法，提高工作效率，減少差錯。這樣的薪酬制度，能為員工提供一個積極向上的工作氛圍，員工能不斷自我加壓，然后不斷提升自我。

　　兩年后，要是一名麥當勞公司的工作人員順利地當上了經(jīng)理，那么每年就可以收入2.7萬歐元。如果之后他又升任監(jiān)督管理員，那么他的年薪將可達到 3.8萬歐元。當然，除了年薪的增長外，他還能得到各方面的實物好處，比如根據(jù)職務不同提供的專用車。而且，對于麥當勞公司基層至高層的每位雇員來說，白天還可以在公司免費就餐。

　　不斷培育管理者的企業(yè)文化

　　一套與眾不同的人事管理制度，必然產(chǎn)生一些獨特的企業(yè)文化。

　　首先是團體觀念。麥當勞公司的合作者們首先是“隊員”，其次才像其他公司的人一樣是雇員。團體觀念在一個工作條件艱苦的行業(yè)中是十分重要的，在麥當勞，艱苦的工作條件和激烈的競爭，要求每個人有必要的諒解和容忍精神。

　　此外，麥當勞公司的工作人員中有許多是高水平的體育運動員，他們大大增強了競爭和團體精神。廣泛而公平的競爭體現(xiàn)在公司的各個角落，團結友愛的觀念也是十分必要的，而這些正是體育精神的基本要點。

　　最后，麥當勞公司與眾不同的重要特點是，如果人們沒有預先培養(yǎng)自己的接替者，那么他們在公司里的升遷將不被考慮。這就猶如齒輪的轉動，每個人都得保證培養(yǎng)他的繼承人并為之盡力；因為這關系到他的聲譽和前途。這是一項真正實用的原則，可以想象，麥當勞公司因此而成為一個發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)人才的大課堂。在這里，缺少的絕不會是人才。

　　麥當勞在法國的成功，同樣也是他們?nèi)耸轮贫鹊某晒Γ�企業(yè)文化的成功。它們不僅僅為麥當勞公司帶來了巨大的經(jīng)濟效益，帶來了公司規(guī)模的飛速發(fā)展，更重要的是，它們?yōu)槿�世界的企業(yè)創(chuàng)造了一種新的模式，為全社會培養(yǎng)了一批批真正的管理者。（來源：培訓）