授權并不是“推出去”，領導者只有在做工作時表現出更多的能力，才能讓員工更尊重授權的價值。

　　中國領導人當然了解權力的重要價值。但他們也知道，在中國，授權這件事做起來可能并不像在西方國家那么容易。西方人希望被授權，因為它會培養獨立的愿望。然而，中國的儒家學說奉行順序和對職權的尊重。，授予權力可能會讓他們感到惶惑和不安。

　　另外，賦予權力的意思可能會被他們曲解。一位中國領導力專家告訴我，她的首席執行官“授權”給他的幾個直接下屬。但是，并沒有解釋這是什么意思。一些經營主管人員將授權解釋為“去做就好了”。因此，他們所做的事情與公司政策或戰略不符合，這為公司帶來了較大的混亂。

　　賦予權力，已在中國得到認可并看上去運作良好，但它需要以一種方式來引入——它究竟是什么？它將用來做什么？否則，它會隨時被人誤解和濫用。

　　首先，領導者需要解釋，他們期望雇員采取獨立行動。對于需要做什么，領導者要提供總的方向，但領導應該期望雇員接下來將決定如何最好地執行。領導者還需要解釋清楚——提問是可以的，偶爾犯一個錯誤也是可以的。如果雇員是因為嘗試新的東西和創新而犯錯誤，是不會受到懲罰的。如前所述，這是一個漸進的過程。領導者需要隨時定期強化這樣一個信息——你希望員工獨立工作，沒有太多來自領導者的具體方向的指導。

　　這里有兩點需要考慮。第一點是一定要解釋為什么你重視授權的價值，以及授權是如何被證明是一種有效的方法。首先，授權帶來了偉大的結果，因為它依賴于人們以“與工作最接近的心態”來解決問題，并完成這項工作。其次，授權比僅僅告訴員工怎樣做帶來了更多的員工滿意度。雖然在中國，目前這可能還不是一個強有力的激勵方式，但它在將來必將成為強大的員工激勵方式。一旦員工的需要超出了他們最基本的激勵動機，他們將開始向工作滿意度和工作歸屬感尋找更多的內部激勵。

　　第二點是一定要更加精細。中國雇員期望他們的領導者是實干家。在中國，我指導過一位首席執行官。當我在公司中針對首席執行官的表現了解別人的反饋意見時，一些雇員說，他們認為首席執行官的授權風格是一個弱點。他們認為首席執行官在做工作時需要表現出更多的能力，但他卻授權別人去做。在中國，首席執行官展現出扎實的專業知識和高水平的工作能力是非常重要的，只有這樣他們才能期望他們的員工接受授權。

　　我曾經執教過非常成功的美國企業領導人，他現在在中國，而且正面臨著有關授權的巨大問題。在美國，他可以告訴人們，他期望做什么。當他兩個星期后回來時，這項工作已經完成了。如果有問題，員工會詢問他，但是完成工作，是絕對沒有問題的。然而在中國，情況卻不是這樣的。當他授權某位員工來做某件事，員工會同意，而且不會有進一步的問題來詢問。當他在約定的時間回來后，工作卻沒有取得進展。這樣的情況發生了好幾次，這使他得出了這樣的結論——中國的員工并不像他們的西方國家同事那樣對自己的工作認真負責。我花了好幾個月的時間才向他展示了，在中國員工是如何看待授權的。其次，他需要看到，他會因為將如此重要的工作交給了員工而非他自己來完成，而受到員工的批評。最后，他需要看到，在中國，采取循序漸進的方式會比采用西方的授權方式，會帶來更好的效果。中國的員工希望領導者“傳遞下去”，并尊重層級的價值。

　　引進授權的訣竅在于采取平衡方式來授權。最初級（入職時間較短）的員工還沒有做好被授權的準備，他們需要具體的方向。最高級的雇員可能會由于以上所敘述的文化原因而對授權感到困惑。中層的員工，正是那些雄心勃勃、渴望在公司中獲得成功的人，可能是授權的最佳人選。但正如前面提到的，領導者需要對授權做出大量的解釋——為什么授權是非常有價值的，領導期望員工做什么，以及雇員如何才能從中受益。(來源：首席人才官)