每一位核心人才加盟企業時，老板往往都會為其描繪一幅美好的畫卷：令人向往的職位、充滿誘惑力的薪酬。但臨近歲末年終，擺在員工面前更多的卻是失落和尷尬。年復一年，當殘酷現實與絢爛夢境之間的鴻溝越拉越大，隔閡便升級成信任危機，最終導致企業和員工不歡而散。

　　有調查顯示，上述情況在超過80%的企業都曾出現過，只不過其激烈程度和波及范圍不同而已。為化解此類矛盾，不少企業引進了近乎完美的崗位價值評估工具來協助建立人才激勵機制。然而遺憾的是，盡管這些評估工具為企業提供了支付合理薪酬的參照，卻依然難以撫平員工心靈的創傷。面對一波接一波的核心人才離職潮，企業陷入了沉思……

　　正視崗位價值評估的地位

　　中國企業之所以引入崗位價值評估體系，歸結起來原因有二：其一，企業規模擴大，光靠“拍腦袋”的方式已經不能確定所有員工的薪酬水平；其二，支付合理薪酬客觀上要求確定不同系列、不同等級崗位的相對重要性。

　　企業在進行崗位價值評估時，盡管方法各不相同，但基本都從三個層面進行考察：崗位影響力、崗位職責范圍、崗位問題復雜程度。

　　崗位價值評估的“對崗不對人”原則與隨個人績效而浮動的靈活制度安排相結合，使崗位價值評估成為制定科學薪酬制度的重要依據。如果將薪酬發放看成純粹的人力成本支出，那么從企業管控的角度來看，崗位價值評估是非常必要的。

　　然而，人不僅是一種成本，更是一種資源，一種資本。崗位價值評估的服務對象是以成本論為主導的人力資源管理體系，它與人才激勵不是同一個話題。或者說，人才激勵是一種管理思想，而崗位價值評估不過是一種管理工具而已。

　　在赫茲伯格的雙因素理論中，薪酬被列入保健因素，根本發揮不了調動員工工作積極性的作用，相反卻容易成為導致員工產生不滿情緒的禍水。對于激勵機制的進一步研究讓我們超越了赫茲伯格的認識，獎金、股權、期權等源自工資的衍生品給企業的激勵機制注入了新的活力。

　　管理思想是偉大的，它可以改變一個企業的命運；管理工具則是把雙刃劍，它只有被科學的管理思想所駕馭才能無往不利。從這個意義上說，崗位價值評估是有其適用條件的，脫離相關條件就極可能會適得其反。

　　要使崗位價值評估為激勵人才所用，最適宜引入的情況有三種：一、新公司、新業務單元、新崗位設立時；二、企業薪酬戰略做出重大調整，需要普調薪酬時；三、高層變動，需要重新梳理核心人才隊伍時。無數的失敗案例警示我們，把握引入崗位價值評估的時機非常重要，當企業的薪酬制度已暴露問題時，再引入崗位價值評估是于事無補的。

　　探求人才激勵之靈魂

　　據一項對近千人的調查顯示，僅有22%的被調查者認為所在企業建立了有效的人才激勵機制；有74%的被調查者因企業激勵不當，導致其能力發揮不足60%，甚至還有近10%的被調查者能力發揮不足40%.可見，中國企業的人才激勵現狀并不樂觀。

　　提升人才激勵的效果必須觸及激勵的靈魂。所謂激勵，其根本在于滿足激勵對象的心理期望，而人的需求是多層次的、錯綜復雜的，盡管有馬斯洛的需求層次論及赫茲伯格的雙因素理論等作指導，我們依然難以甄選出最能打動員工心靈的因素。即使我們能洞悉他們的心理需求，要為成千上萬的員工設計個性化的激勵方案也是不切實際的。看來，我們很有必要轉換思維模式。

　　員工也是通情理的，對于他們來說，工作只是人生的一部分，他們并不希冀工作帶來生命所需的所有快樂元素，而只是希望得到他們應得的那部分。針對他們的激勵期望一般可按周期長短劃分為短期、中期和長期三種。

　　不同周期的激勵模式滲透著不同的激勵思想，也對應于員工不同層面的心理預期。一般來說，短期激勵主要針對員工的當期績效貢獻期望，中期激勵針對員工對公司的未來發展期望，長期激勵針對員工對自身人力資本價值的增值期望。

　　基于上述激勵思想，沿著成本-資源-資本的思路，我們大致可以勾勒出人才激勵的脈絡。員工與企業結盟，最初一定是一種基于預期業績貢獻的價值交換，即高薪吸引人才；當員工融合成企業的一種資源時，應當設計一套基于公司整體業績的利益分享體系；而當員工的價值已經固化成企業的人力資本時，我們所要設計的，一定是著眼于員工成長的價值增值體系。

　　通俗地說，激勵就是想方設法吊起激勵對象的胃口，同時又讓其切身體會到企業在逐步靠近所提供的激勵承諾。但要謹記的是，一方面，企業要讓員工時刻感受到誠意，因此絕對不能采用任何欺騙手段；另一方面，企業也不要輕易完全兌付許下的諾言，因為這意味著下一個承諾的被迫開啟。

　　把握許諾與兌付的平衡術

　　從上面的分析不難看出，把握許諾與兌付的平衡術在人才激勵中的作用至關重要，企業需在幾個方面練就平衡功夫。

　　一、掌握許諾技巧，拉出充滿誘惑力的激勵菜單

　　人生的每一步都應以夢想為前進方向，員工進入企業也一定是基于自身的某種期望。一項對某大型設計企業的調查顯示，21%的員工希望公司能夠提高月度工資，37%的員工希望拿到豐厚的獎金，16%的員工希望擁有公司股權，17%的員工希望獲得培訓機會，9%的員工希望得到領導的賞識。員工對企業的不同期望要求企業必須制定與這種差異性相匹配的激勵措施。

　　企業要激發員工的斗志，使他們熱血沸騰地工作，必須能夠描繪出體現其人力資本價值的發展藍圖，為他們提供一份豐盛可口的激勵大餐。要達到這一目標，管理者需要做的具體工作是：（1）從崗位價值、業績貢獻、發展潛力等層面對員工進行綜合評估，以此來制定激勵標準；（2）根據員工的人力資本價值大小和績效周期長短來設定與之相匹配的激勵周期；（3）根據員工需要的變動情況適時變換激勵菜單結構，化解員工的審“金”疲勞。

　　二、把握兌付時機，給員工以七分滿足三分期冀

　　兌付時機的把握非常重要，早在戰國時代，著名兵書《司馬法》中就有云：“賞不逾時，欲民速得為善之利也。罰不遷列，欲民速規為不善之害也。”強調的就是賞罰的時機問題。要讓激勵產生預期效果，管理者必須善于洞察時機，讓激勵成為及時雨。從某種程度上來說，該兌現的激勵如果不及時兌現，激勵就蛻化成一種債務。試想，如果員工以討債者的心態來領取所謂的激勵，他們的“熱血沸騰”恐怕就不是積極意義上的了

　　同樣地，提前兌付全部承諾的做法也是不可取的。這樣的兌付不但使激勵變得缺乏針對性，使激勵對象的工作激情提前發生衰減，同時也會激起其他員工的不滿，導致他們對企業內部的公平性產生懷疑。

　　鑒于激勵時機的隱蔽性（員工不可能主動暴露自己的全部需求）和多變性（員工的需求隨社會價值觀及個人生活水平的改變而變動），管理者要學會察言觀色，通過員工的表情、語言、行為來悉心捕捉員工的心理變化趨勢，必要時可借助調查問卷等手段來確定最佳激勵時機，避免過早或過晚的兌付行為。

　　三、運用平衡手段，調控激勵方向與激勵力度

　　企業采取激勵措施的最終目的是促使激勵對象更快、更好地實現企業的既定目標。企業不是福利院，它需要權衡激勵效果與激勵成本，盡量把每一分錢都花到刀刃上。為此，在實施激勵前，企業一定要做好鋪墊工作：（1）確定企業發展方向，明確激勵對象為獲得激勵成果所必須實現的業績條件；（2）做好激勵兌付規劃，設計好兌付節點、兌付比例、兌付形式等要素；（3）設計針對實際情況變化的浮動辦法，制定應對激勵對象因各種可能原因而中途離職的退出機制。

　　過于吝嗇的激勵是達不到激勵效果的，但過度激勵也不是什么好事，不但增加激勵成本，也使企業極易陷入彼得原理陷阱——將員工引向其不勝任的位置，從而導致組織效率的下降和人才去留的尷尬。正所謂真理與謬誤只有一步之遙，人才激勵的確是需要企業靜下心來細細推敲的一門學問。