案例

　　1.20世紀80年代初，福特汽車公司決定裁員，福特汽車首先制定的目標是財務部門裁減20%，即從500人減少到400人，而當這一計劃目標達成時，卻發現一個比自己規模小很多的日本公司馬自達公司的財務人員才15人，這是一個實實在在的標桿水平。于是，福特汽車改進了這個目標，最終使財務部門人員減少至75人，使得人員規模之比與公司規模之比相同，值得注意的是，由于標桿水平的可行性已經由馬自達公司所證實，如此規模的裁員計劃并未引起過多的爭議。

　　2.A集團B公司工資總額的核定管理辦法規定如下：B公司核定工資總額：B公司年產值X標準人工費用率×I(B公司指標1／該指標統一標準值1)×權重1+(B公司指標2／該指標統一標準值2)+…]，標準值由A集團公司統一制定公布，通過采用標準值控制辦法，為A集團下屬公司指明了努力方向，使得A集團下屬公司均有了超越標準值的強大動力，同時，A集團公司針對下屬公司的實際情況，通過下屬公司的相關指標儀表板，進行了相關的培訓與指導，幫助下屬公司創造性地學習、借鑒并選取改進的最優策略，從而結合A集團戰略需要不斷循環提高下屬公司的工作績效水平，實踐證明，A集團下屬公司的工資總額核定管理辦法是成功的，對集團的長遠發展非常有利。

　　案例分析

　　何謂標桿超越法

　　所謂標桿超越法，是指通過不斷尋找和研究有助于本集團戰略實現需要的其他優秀集團(或企業)或集團內部優秀企業的有利實踐，以此為標桿，將本集團的產品、服務和管理等方面的實際情況與這些標桿進行定量化評價和比較，分析這些標桿企業達到優秀水平的原因或條件，結合自身實際加以創造性地學習、借鑒并選取改進的最優策略，從而趕超標桿企業或創造高績效的不斷循環提高的過程。

　　案例1通過標桿超越法，最終使財務部門由500人減少到75人，且未引起過多的爭議，不可不說標桿超越法在福特汽車公司的應用是極為成功的.

　　案例2通過標桿超越法在薪酬與考核體系中的運用，使得A集團下屬公司有了明確的奮斗目標，同時也為集團內部建立了公平的競爭機制。除此之外，標桿超越法結合指標儀表板，為A集團下屬公司提供了強有力的培訓與指導。

　　標桿超越法在薪酬與考核體系中的作用

　　企業薪酬與考核體系的建立，是實現企業戰略強有力的保障。為此，企業薪酬與考核體系的建立必須與企業戰略緊密結合。而標桿超越法作為一種管理方法，在融入企業薪酬與考核體系的過程中，也需與企業戰略緊密結合。

　　下面以案例2為例，結合企業戰略說明標桿超越法在企業薪酬與考核體系中的作用：

　　1.有助于在集團內部建立公平的考核競爭機制，抵制市場的負面影響。案例2中，A集團B企業的工資總額取決于標準值大小和其自身的指標值大小，而標準值在全集團內若是統一的，則意味著誰的指標值越大，誰的核定工資總額就越多，這無疑會有力地促進A集團下屬企業的工作積極性，擺脫了指標下達的困惑與不公。除此之外，A集團亦可根據市場的整體變化情況，對其標準值做一個統一的修正，以利于A集團的長遠發展，而且還可以縮小市場給考核所帶來的負面影響。

　　2.有助于在集團內部樹立奮斗的航標，改善集團的工作效率。集團通過工資調研、測算，結合企業、行業的發展現狀，結合國家大政方針，下達一個統一的、相對合理的標準值，這無疑為集團內部企業樹立了奮斗的航標。除此之外，集團還可根據各企業自身的實際情況，進行相應的培訓、指導與幫助，使各企業通過運用關鍵指標儀表板，對本企業的經營過程進行有效的內控管理，加強過程監控，改善工作流程，提高工作效率。

　　3.有助于企業績效改進活動的循序漸進。標桿超越法強調的是一種持續不斷的、循序漸進上升的績效改進活動，最終它應該是一種經常性的制度化的工作，而且企業會相應地建立自己的內部“標桿值庫”，這將是企業重要的基礎資料，有助于指導、培訓和客觀評價企業自身的經營活動，從而有助于企業績效改進活動的循序漸進。

　　4.有助于企業鎖定奮斗目標，避免盲目攀比和資源浪費。通過標桿超越法，有助于集團內部企業鎖定奮斗目標，著重于提高企業關鍵經營業績指標值，避免集團內部企業之間的盲目攀比和資源的不必要浪費，促使企業資源在集團內部優化配置。

選取標桿時應注意的問題

　　在選取標桿時，可以將標桿超越法分解為以下幾個方面：

　　1.標桿超越法中的標桿是指有利實踐，但不一定是最佳實踐或最優標準。企業采用標桿超越法中的標桿是為了改善企業自身的產品、服務、經營管理、運作方式，找出企業自身存在的差距，創造性地改進和優化企業實踐，達到增強競爭力的目的，從而幫助企業實現其戰略目標，而不是讓企業和員工感到自卑、喪失信心，甚至絕望。所以標桿的選取很是重要，尤其當它應用于薪酬和考核體系中更應慎重，它猶如一把雙刃劍，既可刺傷競爭對手，也可刺傷企業自己。’

　　2.標桿超越法中的標桿有很大的選擇余地，企業可放寬視野在全球尋找基準點。企業往往可借助“戰略目標逆向分解法”和“目標管理法”進行層層分解，并通過各種調研手段，尋找有助于企業實現戰略目標的標桿或標桿值。為此，要突破職能分工界限和企業的性質與行業局限，重視實踐經驗，強調具體的環節、界面和工作流程。同時，也可以對多種候選標桿進行有效分析和篩選，并根據戰略需要進行相應的動態調整。

　　3.該方法是一種直接的、片斷式的、漸進的管理方法。基于企業業務、工作流程和工作環節的可解剖性、可分解性和可細化性，企業既可以尋找整體最佳實踐作為標桿來比較，也可以僅僅發掘優秀“片斷”作為標桿值來比較，以利于某一標準指標值的公平合理性和科學性。除此之外，企業可根據總體戰略需要，分階段、分步驟地確立相應的標桿企業或標桿值，循序漸進地改善企業的關鍵績效水平。

　　4.該方法尤其注重不斷地比較和衡量。標桿超越法的過程自始自終貫穿著比較和衡量。在比較和衡量過程中，必然伴隨著新秩序的建立、舊秩序的改變。為此，企業需要強有力的培訓和指導，并建立相應的機制來輔助超越標桿。