企業(yè)要根據(jù)實施新業(yè)務、新計劃或其他形式的業(yè)績突破的能力，即企業(yè)的領導力，來權衡企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。如企業(yè)希望推行全球擴張戰(zhàn)略。此項戰(zhàn)略要求確定在今后五年內(nèi)推動下列領域業(yè)績突破所需的領導力：管理和擴大現(xiàn)有業(yè)務，發(fā)展新業(yè)務，再造風險管理等企業(yè)流程，以及提供總體的變革領導等。然后，通過將這些要求與當前領導資源的素質(zhì)進行比較，公司找到了在領導力方面存在的差距。公司據(jù)此作出若干戰(zhàn)略決策，包括決定實現(xiàn)戰(zhàn)略的最佳途徑、是否調(diào)整遠景目標，以及是從內(nèi)部培養(yǎng)還是從外部聘請領導者等等。

    制定實現(xiàn)某個既定戰(zhàn)略目標的計劃，在制定計劃時要考慮不同備選方案所需領導者的數(shù)量、時間安排及組合方式。如果某方案所要求的領導力在市場所要求的時間期限內(nèi)無法培養(yǎng)出來，則企業(yè)可能會排除該方案。如企業(yè)的目標是主宰亞洲地區(qū)市場。該企業(yè)擁有五個全國性的強勢品牌，要實現(xiàn)這一目標至少有三種明確的可選方案：采取謹慎方案，在每一個海外市場均先試點性地推出一個品牌，然后再推出其他品牌；或者將重點放在中國，選擇一個城市主打一個品牌，然后將該城市作為據(jù)點，在中國其他地區(qū)逐步推廣該品牌；或者采取最后一種方案，即在中國收購一家握有區(qū)域性市場的企業(yè)，獲得營銷網(wǎng)點和在當?shù)亟?jīng)營的專業(yè)經(jīng)驗，然后利用這個突破口逐漸在中國更多市場全面推廣這五個品牌。其中，影響決策的因素有很多，包括該企業(yè)對風險的偏好等，不過，無論采取哪種方案，都明確要求具備一定的領導力。戰(zhàn)略不會平白無故地成功，領導力的強弱往往決定了企業(yè)在面對重大機遇時是勞而無功還是碩果累累。高層管理者必須評估企業(yè)的領導力差距，并找到在短期、中期和長期內(nèi)彌補差距的方法。更為理想的是，企業(yè)應該將領導力建設與戰(zhàn)略制定相結合，根據(jù)領導者的綜合能力給他們提供人盡其才的機會。

    也就是說，企業(yè)在制訂戰(zhàn)略前事先應考慮領導力！因為領導力可以影響戰(zhàn)略的方向、實施和實際結果。上例說明了事先考慮領導力如何影響戰(zhàn)略的方向、實施和實際結果。但是，企業(yè)能不能再提早一些，在選擇大方向之前就將領導力因素納入戰(zhàn)略討論中加以考慮呢？要想做到這一點，企業(yè)必須仔細考慮現(xiàn)有的領導人才庫（企業(yè)所擁有的領導者的類型與能力組合），然后據(jù)此制定戰(zhàn)略，使領導力就真正成為了戰(zhàn)略的起點。

    企業(yè)如果對領導力差距有清楚的認識，就有助于指導戰(zhàn)略思路，但為了保留盡可能多的備選方案，企業(yè)也必須考慮采取何種方式來彌補差距。為降低戰(zhàn)略失敗的風險需要在三個時間段框架下處理領導力問題。

    一是長期框架：定位。企業(yè)需要進行自我定位，以實現(xiàn)未來三至五年的戰(zhàn)略目標。在成長型市場中，具有全球視野的本地領導人才極為搶手，而且經(jīng)常是高價難求。雖然海歸人員也可以作為另一種選擇，但許多企業(yè)認為這些人開價過高，而且缺乏在企業(yè)文化以及所處競爭領域中成功運作的必備知識。企業(yè)必須先于市場需求十年或更長時間來雇用和培養(yǎng)潛在的領導者，然后幫助他們建立取得長期成功所需要的內(nèi)部人脈。

    二是中期框架：培養(yǎng)。公司必須提前一至兩年培養(yǎng)特定崗位上的領導者。這就需要首先確定未來擔任職位的領導者所需具備的技能、行為與思維方式。許多管理人員會花數(shù)年時間來發(fā)展專業(yè)技能，積累行業(yè)知識，卻很少發(fā)展自己在利益相關方關系管理和建立人脈方面的能力。為了企業(yè)發(fā)展，要加強培養(yǎng)人才，培養(yǎng)手段包括輔導、培訓和委任新職等。

    三是短期框架：匹配。使領導者具備多樣化的工作經(jīng)歷和任命是培養(yǎng)領導者的主要手段。提供實現(xiàn)業(yè)績突破的機會不但對實現(xiàn)企業(yè)的業(yè)績目標非常關鍵，而且對培養(yǎng)企業(yè)優(yōu)秀人才也至關重要。但遺憾的是，一些企業(yè)特別厭惡風險，總是把員工過去的工作成績及工作經(jīng)歷當成他們未來業(yè)績的指標，據(jù)此賦予他們相應的機會。這種方法成功的可能性并不大，因為以前的成功經(jīng)歷和所需技能，并不一定是在未來取得突破性業(yè)績的先兆。根據(jù)企業(yè)的業(yè)績目標與個人的發(fā)展目標，來為現(xiàn)有或潛在領導者提供機會。這種從多方面考慮的方法可使個人發(fā)展與機遇更加匹配。這種方法要取得成功，需要高層管理者全面了解每一個人，包括了解他們的工作能力（如領導素質(zhì)、工作成績和發(fā)展?jié)摿Γ┖蛡�性特點（如個人風格與喜好，性格與動機，當前態(tài)度與思維方式等）。企業(yè)可通過上級、同事、導師及其他人提供的主觀或客觀信息來評估這些素質(zhì)。

    總之，幫助領導者成長，企業(yè)首先必須準確找出哪些人是領導者，然后說服他們相信某個機遇的發(fā)展?jié)摿ΑＦ髽I(yè)常常低估了這件事情的難度。高層管理者一般都以為自己知道手底下哪些優(yōu)秀人才愿意并且能夠接受新挑戰(zhàn)，但往往事與愿違。公司制定了雄心勃勃的增長計劃，就十不能讓一些潛在的領導者卻失去了嶄露頭角的機會。在上述三個時間段內(nèi)，企業(yè)都必須注意建立一個更加系統(tǒng)的領導培養(yǎng)機制。