人與文化是企業(yè)競爭力的源泉，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本驅(qū)動力，文化管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的最高境界。

　　持續(xù)性發(fā)展10問

　　1.為什麼中國許多“明星”企業(yè)很快成為“流星”企業(yè)?　

　　中國企業(yè)所面臨的一個基本問題是持續(xù)性發(fā)展問題。從某種意義上講，這些“流星”企業(yè)都是產(chǎn)品成功型企業(yè)，也就是憑藉企業(yè)家的膽略和敏銳，抓住中國經(jīng)濟發(fā)展過程中的某個機遇、某個產(chǎn)品、某個專案、某種稀缺資源使企業(yè)迅速做大，但這種成功并不等於企業(yè)的成功，更談不上企業(yè)的持續(xù)成功。企業(yè)要走向持續(xù)成功必須在文化層面上解決兩個基本問題：一是要尋找持續(xù)存在的理念依據(jù)，即重新思考和確立企業(yè)的使命追求、愿景和核心價值體系；二是企業(yè)家對企業(yè)的未來發(fā)展要完成戰(zhàn)略性的系統(tǒng)思考。《華為基本法》等企業(yè)文化綱領的起草，就是要研究和確立企業(yè)的使命和追求以及未來的發(fā)展戰(zhàn)略軌跡，確立核心競爭力，為可持續(xù)性發(fā)展提供文化依據(jù)。

　　2.為什麼企業(yè)高層與中、基層難以達成共識，并存在溝通障礙?

　　企業(yè)高層與中、基層難以達成共識并存在溝通障礙，是中國企業(yè)成長和發(fā)展過程中的一個獨特現(xiàn)象。創(chuàng)業(yè)時期，老板身先士卒并與下屬打成一片，下屬能充分領悟到老板的意圖。但隨著企業(yè)發(fā)展，老板逐漸進入“上流社會”并與員工拉開距離，與下屬正面溝通的時間少了，老板講的話大家越來越聽不懂、悟不清；而老板則發(fā)現(xiàn)下屬跟不上自己的思路和行動節(jié)拍。對於高速成長的企業(yè)，如何實現(xiàn)高層和中、基層之間的有效溝通是一個至關重要的問題，這就必須建立一個共同的語言系統(tǒng)，即企業(yè)文化的傳遞系統(tǒng)。起草《華為基本法》、《白沙文化發(fā)展綱要》等企業(yè)文化綱領實際上也是尋找一個傳遞系統(tǒng)、一個共同語言系統(tǒng)，使企業(yè)上下對企業(yè)未來可持續(xù)發(fā)展的基本問題達成共識，從而形成面向未來的內(nèi)聚力。

　　3.為什麼企業(yè)在組織變革與流程再造中員工感到迷茫、遲疑而不愿跟進，導致變革成效不佳?

　　組織變革與流程再造的本質(zhì)是文化變革。很多企業(yè)不斷進行所謂流程再造和組織變革，但變來變?nèi)ノ┮粵]變的是員工的行為方式和思維方式。組織變革和流程再造缺乏深層次的文化支持，導致員工在變革過程中迷茫、遲疑而不愿跟進，最終導致變革成效不佳。起草企業(yè)文化綱領是全體員工共同叁與的一個過程，也是一個組織變革與文化創(chuàng)新的過程，更是員工自我超越的過程，它需要全體員工為之貢獻心智。

　　4.為什麼企業(yè)文化理念與行為嚴重背離，中國企業(yè)的制度成本高?　　

　　中國企業(yè)在成長發(fā)展過程中有兩種基本的文化現(xiàn)象：一是企業(yè)的理念很時髦、很先進，“在天上飄”，但企業(yè)家和員工的行為“在地上爬”，企業(yè)文化理念與行為嚴重背離，造成文化虛脫癥；二是員工心理契約的天然缺乏，導致企業(yè)制度成本高、管控復雜而無效。其根源在於企業(yè)文化沒有落地，僅停留在時髦的口號與辭匯上，企業(yè)文化缺乏內(nèi)在的推進機制與執(zhí)行系統(tǒng)，同時員工職業(yè)化程度低，企業(yè)行為與員工行為缺少自律機制，企業(yè)內(nèi)部交易成本高。企業(yè)文化綱領的起草重在過程，重在使企業(yè)的文化生根落地，而不僅僅是拿出一個時髦的文本，它要把企業(yè)文化滲透到制度建設、流程建設以及員工的行為規(guī)范的過程中去，并把制度建立在心理契約的基礎之上，使員工行為從他律走向自律，使企業(yè)進入組織管理的最高境界──文化管理。

　　5.為什麼企業(yè)分權(quán)、分利就分心?　　　

　　中國的企業(yè)家通常面臨一個兩難境地：企業(yè)發(fā)展壯大以後需要分權(quán)，但現(xiàn)實的困境是企業(yè)一分權(quán)就分心，形成諸侯割據(jù)，與老板分庭抗禮，這就導致企業(yè)家不敢分權(quán)。造成這種現(xiàn)象的根源在於企業(yè)家與員工目標追求各異，企業(yè)處理內(nèi)外矛盾關系缺乏公理、缺乏理性權(quán)威。起草企業(yè)文化綱領就是要確立企業(yè)的公理系統(tǒng)，將企業(yè)的目標追求與員工的目標追求統(tǒng)一於企業(yè)的使命追求與戰(zhàn)略，從而內(nèi)生企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的牽引與約束機制。

　　6.為什麼企業(yè)待遇很好但仍然留不住優(yōu)秀人才?　

　　如果優(yōu)秀人才進入企業(yè)後覺得既無資源又無支持，想法沒人聽，工作沒人認同，人際關系復雜，那麼說明他還沒有認同企業(yè)文化，未能將企業(yè)目標與個人目標協(xié)調(diào)一致。優(yōu)秀人才只有融入企業(yè)文化才能如魚得水。很多企業(yè)用待遇留人，但待遇至多能留住人而留不住“心”，因為優(yōu)厚的待遇無法弭補由於自身價值無法實現(xiàn)所造成的心 缺憾。所以企業(yè)不單要靠待遇留人，還要靠企業(yè)的發(fā)展留“心”、文化留“心”。

　　7.為什麼企業(yè)能做多大取決於企業(yè)家的抱負與追求?

　　中國企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個突出障礙是企業(yè)家抱負與追求的封頂，即企業(yè)做大以後，企業(yè)家的思維空間打不開、境界提不高，還是以投機的心態(tài)去抓專案、抓產(chǎn)品，企業(yè)自然做不大。許多民營企業(yè)之所以不能成為產(chǎn)業(yè)領袖，就在於企業(yè)家本身的追求與抱負不是產(chǎn)業(yè)領袖的心態(tài)，而是一種盲目自大心態(tài)、名流心態(tài)。企業(yè)要真正轉(zhuǎn)型，企業(yè)家必須提升自己的境界、抱負、追求，同時要開放權(quán)利結(jié)構(gòu)，只有開放權(quán)利結(jié)構(gòu)，才能真正吸納人才，真正使職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮作用并促使職業(yè)經(jīng)理階層的形成。企業(yè)文化綱領的起草過程就是企業(yè)家境界提升與權(quán)利智慧化的過程。

　　8.為什麼計劃經(jīng)濟體制時代形成的文化對企業(yè)的影響最大，造成的障礙也最大?　

　　計劃經(jīng)濟時代的“等、靠、要、包”思想不單扭曲了企業(yè)文化，同時也污染了員工的思想和行為。例如，各部門向上報計畫、報預算往往盡量往高報，等待上面攔腰砍一刀，不顧整體規(guī)劃和實際情況，只想多占；各部門只是爭資源、爭專案，只想著本部門如何壯大，而不是著眼於企業(yè)的整體發(fā)展；企業(yè)職能部門熱衷於編制度、設置權(quán)力門檻，而不是提供服務；員工自主性差，“等、靠、要、包”，不思進取。這些都是計劃經(jīng)濟體制下形成的思維慣性。企業(yè)要跳出計劃經(jīng)濟思想的桎梏，就要重塑企業(yè)文化。

　　9.為什麼對於成功的企業(yè)而言，最大的敵人是自己?

　　企業(yè)進行文化繼承與創(chuàng)新的頭號敵人是習慣性的思維方式，漠視變化，不愿意改變自己。在十倍速變化的新經(jīng)濟時代，成功往往導致失敗，因此在起草企業(yè)文化綱領的過程中首先要思考三個最基本的問題：第一，企業(yè)為什麼會成功，過去成功依靠的關鍵因素是什麼?第二，在未來的發(fā)展中企業(yè)將面臨什麼樣的挑戰(zhàn)與機會，過去成功的要素中哪些要素能幫助企業(yè)持續(xù)成功，哪些會成為企業(yè)持續(xù)成功的障礙?第三，企業(yè)未來的成功靠什麼，企業(yè)的文化哪些是要繼承的，哪些是要創(chuàng)新的，當外部環(huán)境不斷變化、企業(yè)發(fā)展進入新的階段時，我們?nèi)绾芜M行文化的繼承與創(chuàng)新?

　　10.為什麼優(yōu)秀公司重視企業(yè)文化?　

　　美國蘭德公司、麥肯錫公司、國際管理諮詢公司的專家通過對全球優(yōu)秀企業(yè)的研究，得出結(jié)論認為：世界500強勝出其他公司的根本原因，就在於這些公司善於給他們的企業(yè)文化注入活力。這些一流公司的企業(yè)文化同普通公司的企業(yè)文化有著顯著的不同，他們最注重四點：一是團隊協(xié)作精神；二是以客戶為中心；三是平等對待員工；四是激勵與創(chuàng)新。在大多數(shù)企業(yè)，實際的企業(yè)文化同公司希望形成的企業(yè)文化出入很大，但對那些杰出的公司來說，實際情況同理想的企業(yè)文化之間的關聯(lián)卻很強，他們對公司的核心準則、企業(yè)價值觀遵循始終如一，這一理念可以說是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。

　　好的文化對企業(yè)經(jīng)營有直接推動作用，反之則會產(chǎn)生巨大的負面影響。失敗的企業(yè)也不是沒有文化，而正是其文化導致了失敗。前期引起廣泛關注的美國安然公司，失敗的根本原因是敗在企業(yè)文化上──“畸形公司文化＋媒體推波助瀾＝毀滅”。安然公司的文化“只能成功”──誘人作假；“只重結(jié)果”──人被輕視。

　　企業(yè)文化的實踐角色

　　那麼究竟什麼是企業(yè)文化?企業(yè)文化是在一個企業(yè)的核心價值體系的基礎上形成的，具有延續(xù)性的共同的認知系統(tǒng)和習慣性的行為方式。它使企業(yè)員工之間能夠達成共識，形成心理契約。企業(yè)文化是組織成員思想、行為的依據(jù)。文化具有獨特性、難交易性、難模仿性的特質(zhì)，使其成為企業(yè)核心專長與技能的源泉，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本驅(qū)動力。

　　企業(yè)文化的內(nèi)涵是：

　　1.企業(yè)文化是形成組織效能的共同認知系統(tǒng)

　　企業(yè)文化使每個員工知道企業(yè)提倡什麼，反對什麼，怎樣做才能符合組織的內(nèi)在規(guī)范要求，怎樣做可能違背企業(yè)的宗旨和目標。文化是共同認知下形成的一種氛圍，在這樣一種氛圍中，即使不認同的人也會被逐漸同化。

　　2.企業(yè)文化是大家都能認可的習慣性行為方式　

　　“習”就是通過經(jīng)驗學習獲得的，“慣”就是一種定式，習慣性行為方式是大家所認可的、是習以為常的，不是制度或法律。這種源自文化層面產(chǎn)生的力量，比起傳統(tǒng)管理的命令、監(jiān)督、懲罰的力量更徹底，更有凝聚力、約束力和推動力，也更有活力。法律強制人達到最低標準，文化引導人達到最高標準，給員工以希望，給工作以意義，使組織有前途，正是從這個角度上說，文化管理是企業(yè)管理的最高境界。企業(yè)文化是員工思想、行為的依據(jù)，是企業(yè)成功或長壽的關鍵。

　　3.企業(yè)文化是隱含在價值觀背後的基本假設系統(tǒng)　

　　按照美國著名社會學家愛德格 Ｈ 沙因的觀點，企業(yè)文化是隱含在一系列價值觀背後的基本假設。比如號召向雷鋒、焦裕祿學習，為什麼有人不愿意去做雷鋒、焦裕祿呢?因為其背後隱含一個基本的假設，就是雷鋒、焦裕祿是吃虧的，所以大多數(shù)人做不到。深圳華為公司提出“向雷鋒、焦裕祿學習，但決不讓雷鋒、焦裕祿吃虧”，從吃虧到不吃虧，假設系統(tǒng)變了，於是人的思維方式變了，行為方式也變了。新的假設系統(tǒng)必然引起人們思維和行為方式的變化，因此，盡管我們不知道公司的未來一定是怎樣的，但可以提出奮斗目標，這就需要一系列假設系統(tǒng)對我們的未來、用人標準、價值、利益等做出假設。

　　4.企業(yè)文化是企業(yè)成員間達成的團隊心理契約　

　　企業(yè)與員工的關系靠兩種契約來維系，一種是勞動契約，規(guī)定雙方的權(quán)力、責任、利益關系；另一種是心理契約。企業(yè)的核心價值觀是企業(yè)的一種“德”的標準，員工以此與企業(yè)形成一種心理契約，即員工認同企業(yè)的共同愿景和追求，將個人目標與組織目標結(jié)合在一起，主動承擔責任并進行自主管理。同時，一旦將文化融入日常管理，文化又是一種理性管理手段，是企業(yè)實現(xiàn)功利目標的一種理性選擇，如在戰(zhàn)略上規(guī)定了企業(yè)做什麼、不做什麼；在理念上確定了企業(yè)提倡什麼、反對什麼；在價值觀上明確了追求什麼、放棄什麼。

　　文化“落地”的關鍵要素

　　企業(yè)文化建設是一個過程，綱領只意味著開端。企業(yè)文化建設的關鍵要素是什麼?這首先取決於企業(yè)家與企業(yè)家群體，企業(yè)文化的基因來源於此。企業(yè)高層有幾項使命：一是樹立企業(yè)的理念、使命和核心價值觀，要有意識地了解和創(chuàng)造企業(yè)的核心價值體系。《華為基本法》、《白沙文化發(fā)展綱要》等企業(yè)文化綱領的起草都經(jīng)歷了半年甚至一年的時間，高層不斷地討論，這本身就是企業(yè)家有意識地引導和創(chuàng)造企業(yè)文化。二是高層要完成企業(yè)戰(zhàn)略性系統(tǒng)思考──企業(yè)向何處去?在加入WTO之後，產(chǎn)業(yè)要向哪個方向升級，企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展方向是什麼?核心能力是什麼?關鍵業(yè)務領域是什麼?未來的商業(yè)運作模式是什麼?這些問題要思考清楚。三是高層要成為企業(yè)文化建設的忠實追隨者、布道者、傳播者、感召者、激勵者。企業(yè)文化要由企業(yè)高層來講，通過講文化、講戰(zhàn)略迫使高層不斷思考這些問題。整個企業(yè)不斷地“布道”，這樣就形成了一種氛圍。《華為基本法》等企業(yè)文化綱領的推出實際上就是高層要成為文化變革的催化劑，通過制度化的方式來改變自己，來實現(xiàn)放權(quán)，這是權(quán)力制度化的過程，說明企業(yè)家的危機意識與自我轉(zhuǎn)型意識。但這是一個長期的過程，企業(yè)家要不斷超越、不斷轉(zhuǎn)型，再由高層確立并維護工作標準，身先士卒，成為典范。

　　企業(yè)文化建設的第二個要素是企業(yè)的核心人才和中堅人才，也就是除了高層以外的各層管理者也要承擔文化建設的責任：一是共同叁與企業(yè)愿景與核心價值觀的制定；二是提煉經(jīng)驗，總結(jié)教訓，探尋方法，確立準則，行為帶動；三是將核心價值觀融入制度建設和流程建設之中。真正接觸員工的是中、基層管理者，所以他們是企業(yè)文化的真正推動者。員工更多要靠輿論導向、要靠氛圍去帶動，所以對員工要有強化的過程，通過開始時的強制達到最終的自覺。

　　另外，企業(yè)文化建設要形成三個程式：第一步是企業(yè)文化體系的構(gòu)建提煉，即挖掘基因、篩選梳理、精煉升華等等；第二步是文化影響的推廣與傳播，即從外在形象到核心價值理念、制度文化建設等各方面如何表達企業(yè)文化；第三步是文化資源的消費利用，真正樹榜樣、入心田、成習慣、變物質(zhì)、社會化，使文化資源真正成為員工個人成長的“消費品”，這時企業(yè)文化才稱得上是落地生根了。