武漢華美達天祿酒店做的績效管理項目已進行將近兩個月了，項目進展的順利和客戶給予的良好評價讓我感到心情愉悅。通過做這個項目，我最大的感受是對如何通過績效管理使五星級酒店的經營管理更加精細和有效有了更深層次的理解。

　　作為一家獲獎的國際五星級酒店，武漢華美達天祿酒店連續多年實現較高速的增長。酒店下設客房、餐飲、娛樂等多個業務單元，以及人力資源部、財務部等職能部門。目前有員工500多人，包含業務單元和崗位100左右。

　　在項目啟動后的半個月時間里，通過訪談和滿意度調查，我們基本理清了該酒店做績效管理的目的和目前存在的主要問題。這家酒店的業主是中國電信湖北分公司，所以長期以來一直沿襲了傳統的國企管理方式，這與酒店行業國際化趨勢和激烈競爭的態勢格格不入。總經理肖總是個非常年輕的職業經理人，他已經看到酒店管理中存在的問題，想通過建立一套完整的管理體系來改變酒店管理粗放的現狀。無疑績效管理是一個非常好的工具，尤其是平衡記分卡更是能將酒店管理從多個方面進行優化。而酒店部門經理和員工對于此項目的看法基本分為兩派。一派是支持派，他們希望改變目前酒店存在的種種問題，打破過去吃大鍋飯的局面。而另一派則是保守派，他們認為會影響到自己的利益，所以總是公開和半公開地表達反對意見，并且希望改革失敗。掌握這些情況后，項目組有了明確的目標，就是要把支持派作為傳遞績效管理的主力軍，盡量讓績效管理的思想深入人心，從而影響保守派。另一方面，對保守派要加強溝通和輔導，轉變他們的觀念，爭取把他們從反對轉變為支持。定下這個目標后，我們做了大量的工作。比如工程部有一位高級工程師，一開始對項目非常反感，對項目組也缺乏起碼的尊重。但是我們覺得這樣的員工非常有代表性，如果把他的思想轉變過來，無疑會帶動一大批人。于是我們與他進行耐心的談話，對他存在的顧慮一一進行了解釋。終于讓他覺得績效管理確實是一件對酒店和個人都非常好的事。在項目后期他多次到我們房間來，與我們商討績效管理實施細節中的問題，態度十分誠懇。正是因為像這樣的員工被我們一個個爭取過來，才使得后來績效管 理的思想在酒店中深入人心。

　　在制定酒店KPI之前，我們按照平衡記分卡的四個層面對酒店進行了關鍵成功因素的分解。在分解過程中，肖總安排了績效小組成員與我們進行仔細的討論，一共討論了6次。最終我們把分解的結果用30多張PPT表示出來，基本上涵蓋了酒店運營的方方面面。

　　有了完整的成功因素，我們就開始與43個業務單元的負責人一起討論，建立各業務單元的指標庫。最后，我們用玫瑰花園餐廳作為試點，進行了績效管理試運行，運行結果令人滿意。

　　回顧整個項目，我認為了解客戶的需求、轉變員工思想和關鍵成功因素的分解是績效管理項目能否成功的關鍵。