改革開放以來，中國大陸企業員工對“工人”這一角色的自豪感、榮譽感和幸福感急劇滑坡，員工歌唱《咱們工人有力量》不再是發自內心的鏗鏘有力，“每天每日工作忙”非但“臉上沒有放紅光”，更多的是滄桑和無奈。毋庸置疑，相對西方國家、美國、日本，甚至是印度，中國企業員工的忠誠度偏低，企業呈現出小而弱，大而散，企業創造力、凝聚力、向心力不足，企業建設和諧文化、感恩文化停滯在文件和理論上，遲鈍不前，實際效果與人們希冀之間的落差懸殊。國家從2008年1月1日實施新的勞動法，對于保護勞動者合法權益,構建和諧勞動關系提供了強有力的保障，而“員工忠誠度低，流失率高”仍然是企業勢必面對、亟需解決的重大課題。本文從人本管理、文化建設等五個方面拋磚引玉，就提高員工忠誠度提出個人的見解：

　　一、以員工為根本

　　大而言之，國家必須對人民負責，以一國之民為根基，把群眾生活、民生疾苦放在首位，做到“權為民所用，利為民所謀，情為民所系”；推及企業，企業必須以員工為根本，最大程度地讓員工成為企業的一分子，公平、合理地享受企業發展成果，而不是把員工看成被管制的對象，視員工為企業創造利潤的機器和工具。

　　胡錦濤總書記在黨的十七大上強調政府要關注民生，闡述科學發展觀的核心是“以人為本”。早在1800年前，杰出的政治家、心理學家劉備都已經說出了“以人為本”的宗旨，要把老百姓的安全和生命放到第一位。《三國演義》第四十一回“劉玄德攜民渡江，趙子龍單騎救主”中，話說曹操三軍遍野，兵分八路，踏奔樊城，諸葛亮獻計棄城逃跑，劉備帶著老百姓十余萬眾，扶老攜幼，將男帶女，號泣而行，哭聲不絕。劉備看到如此悲切的場面，揮淚三軍，幾欲投江而死。軍隊帶著百姓，行動緩慢，曹操的鐵騎追兵越來越近，將領多次提出要丟棄百姓，先行逃奔，劉備哭著說，“舉大事者必以人為本。今人歸我，奈何棄之？”劉備危難之際心存百姓，深得民心。可想而知，這樣的皇帝，老百姓怎么不感恩流涕，死心舍命相隨呢？

　　如果企業能像劉備對待百姓這樣對待自己的員工，員工對企業的忠誠度一定會很高。可見，企業要像對待自己的家人一樣對待員工，像對待自己的親人一樣對待員工的家屬，才是真正意義上的以員工為根本，這也是提高員工忠誠度的根本之策。

　　二、謹慎裁辭員工

　　企業裁員大致有兩種，一種是外因，比如企業應對財務危機、發展瓶頸以及戰略調整、體制改革等等，企業需要大規模裁員；一種是內因，個別員工的工作能力或是工作態度不適應企業的要求，被企業辭退。

　　深圳華為公司以標榜床墊文化跟國際化接軌而出名，繼25歲的華為員工胡新宇勞累死之后，2007年又鬧出規避勞動法的“集體辭工事件”，斥資10億將八年以上工齡的員工列入辭退范圍，鬧得沸沸揚揚，在網絡上“盛名”遠播，賺夠了新聞點擊率，華為總裁任正非也成為了媒體眼球，差點被世人的唾沫淹死。在一次法律講座中，中山大學的一位法學教授提出兩個懷疑：一是懷疑任正非有沒有真正讀懂新勞動法，在中國即使實行了勞動法，裁員這等小兒科的事情，犯不著狗急跳墻，偷雞不成反蝕把米。二是華為公司是否有中山大學法律專業的畢業生，如果有自己的學生在華為，她會因為這名學生感到羞恥，她一定要當面狠狠批評學生一頓，竟然為任正非出這么個餿主意，使得任總差點吃了官司，真是陪了聲譽又折金。

　　深圳華為公司“集體辭工事件”動機是不良的，損失更是慘重的，特別是自毀企業形象、美譽度，這些無形資產都是用金錢無法彌補的。華為辭工事件更是開壞了一個頭，影響極為惡劣。繼華為辭工事件之后，無論是民企、還是一些地方國企、事業單位，比如電信、供電、供水等紛紛效仿華為，驅逐聘用工、合同工，讓人不寒而栗，全身發悚。

　　在辭退員工上，國人應該認真學習和借鑒日本企業的操作。在日本，企業遭遇各種危機的時候，采取的是自上而下的縮減編制。首先，企業高層（老板、合伙人等）縮減公司的股份。然后，縮減高級經理人員的薪水和紅利。第三步是降低中級經理人員的薪資。最后才要求一般員工接受減薪和減少工作時數，不得不裁員時，企業勢必盡全力想辦法先安排員工調職到其他不同的公司。可見，在中國企業視為的危機，日本企業卻是提高員工忠誠度的機遇，日本企業對待員工的態度正是造成員工忠誠度高、生產力強、創造力大的主要原因之一。

　　三、組織員工開會

　　開會是企業管理的有效手段之一，能夠起到增強員工忠誠度的奇特效果。企業不要小看開會，要善于開會，把會開好。企業開會的形式紛繁復雜，內容包羅萬象，有專題會、報告會、交流會、聯席會、座談會、討論會、總結會、表彰會、推廣會、例會、周會、月會、年會等等。會議組織得好、開得好，既能認清形勢，明確企業發展方向；又能解決問題，推進工作進展；還能營造包容開放的干群關系，和諧友好的部門關系，和睦融洽的員工關系。

　　一般來說，黨、政、機關、企事業單位是會議最多的，大事小事要開會，有事沒事要開會，幾乎天天有會開，人人都開會，一些職員幾乎患上了會議綜合癥，聽到開會就緊張，頭暈，心煩，口舌干燥。可是如果沒會開，又會誠惶誠恐，整個人好象丟了魂，渾身不自在。可以想象，如果哪一天黨、政、機關、企事業單位停止開會了，整個機構將會癱瘓，一事無成。這種效應就好象腦白金的電視廣告，人們一聽到粗俗的廣告詞“今年過節不收禮，收禮只收腦白金”，手中的遙控器馬上換臺。可是，逢過年過節，為了給家中老人買禮物，人們在超市徘徊了好幾圈，提出來的竟然就是腦白金。所以，企業也要多開會，把開會作為員工生活的一部分，一有時間就開會，開得員工心煩，又讓員工離不開開會。

　　會議可以是有主題的，也可以是沒主題的；可以是定期的，也可以是不定期的，但是開會的時間不宜太長，最好控制在半天以內。經常組織員工開會，大家聚在一起喝喝茶、聊聊天，其目的是為了增強企業員工凝聚力、向心力，營造一種民主和諧的氛圍，建設富有“人情味”的企業文化，企業老板和管理層要積極參與到各種會議中，盡量讓員工多發言，讓員工覺得自己是企業的主人。組織員工開會能夠起到和開展戶外活動、實施教育培訓同樣的效果，相比之下，開會的時間短、成本低、形式多樣、安全系數高。

　　四、淡化老板文化

　　老板文化主要是指老板運用個人的知識、經驗、作風、價值觀實施企業管理，推動企業發展，并在企業文化中體現出來的個人行為文化。老板文化應該是企業文化的組成部分，主要體現在企業的創業初期和發展階段，并對企業文化的形成、發展和傳播具有重要的影響。從管理的藝術上，可以上溯到春秋時期的老子，主張統治者“無為而治”，通過弘揚“道”，實現“為無為”和“無為而無不為”。而企業之“道”就是企業文化，最高的管理就是把管理寓于文化中，讓員工在無處不在的文化教化中不覺得被管理，進而增強員工自我約束能力和工作主動性、創造性，增強自己是企業主人的自覺意識和榮譽感，員工忠誠度必然會隨之上升。

　　老板的職責和工作側重在企業的不同階段大相徑庭。日本松下公司創始人松下幸之助在論述企業管理時說：“當員工有100人時，我必須站在員工前面以身作則、發號施令；當員工有1000人時，我必須站在員工中間，請求他們鼎力相助；當員工有10000人時，我只要站在員工后面，運籌帷幄即可；如果員工達幾萬人時，我必須雙手合十，以拜佛的虔誠之心來領導他們。”松下幸之助認為企業家在企業發展的不同階段應扮演不同的角色。

　　簡而言之，創業初期，老板充當了一名員工的角色，熟悉和包攬業務，以為客戶服務為主；企業發展時期，老板應以建立和完善各項制度為主，使得企業內部人員分工明確，有章可循；企業成熟時期，老板以建立企業文化為主，把個人行為寄寓于企業文化中，推行科學管理，使各部門、各環節之間的順利協調和有效配合。無論是企業管理還是企業文化建設，都應該逐步漫漶老板文化，切忌將老板的個人言行作為企業員工務必遵守的圭臬，用老板文化替代企業文化、破壞和阻礙企業文化建設，或者是凌駕于企業文化之上。

　　五、建設感恩文化

　　突出企業的社會責任，企業的感恩文化應該是以保障企業共同利益和踐行社會責任為根本，通過回贈、反哺等形式構建企業與企業相關人（投資人、員工、顧客、群眾）、企業與社會之間的感恩互動，最終形成企業發展成果共享最大化和企業價值最大化的精神文化。

　　圍繞企業的核心價值觀，建設企業感恩文化主要體現在五個方面：一是企業和員工對社會的感恩意識；二是企業和員工對客戶的感恩意識；三是企業和員工對合作伙伴的感恩意識；四是企業和員工之間的雙向感恩意識；五是企業員工之間的雙向感恩意識。

　　企業感恩文化建設是提高員工的忠誠度最重要、最有效的途徑。企業與員工之間的感恩文化一旦建立，員工對企業的忠誠度將會達到最高點，這個時候的忠誠度的穩定性也是最強、最長久的。杰是名牌大學的一名學生，畢業后在廣東一家電子公司任職。由于工作能力突出，杰的職位每兩年得到一次提拔。工作五年，也就是2007年，杰晉升為公司的部門經理，年薪超過十萬元。

　　五年來，杰廣泛結交業界精英和成功人士，工作能力得到業界的認同。在一家企業工作五年是職業規劃的關鍵時期，有的公司開出更高的職位，或是更優的待遇，想把杰挖走。面對各種誘惑，是辭是留，杰非常矛盾。這個時候，公司為員工做了一件小小的事情，讓杰徹底打消了走的念頭。這年中秋節，公司專門從香港為外省籍的員工每人訂購了一盒月餅，在中秋節前幾天，連同一份由公司董事長簽字的中秋慰問信，寄到每一位員工的家中。

　　杰的家鄉是湖南南部一個山旮旯的農村。杰的父母中秋節收到這盒千里之外的月餅，受寵若驚，這是整個村子從未有過的事情。一個村子的鄉親都來了，杰的父母把月餅每人一小口分給鄉親們吃，還請了村里一名高年級的學生大聲朗誦公司的慰問信，公司董事長在信中說每一個員工的父母都是企業的親人，誠懇地感謝杰的父母把兒子培養成人，盛贊杰幾年來為公司做出了很多貢獻，對中秋節杰仍然留在公司，未能回到父母身邊孝順兩老，表示衷心的歉意和誠摯的慰問等等。這名高年級的學生還沒把信讀完，杰的父母和村里的老人一個個感動得兩淚汪汪，感嘆不已。

　　中秋節那天，杰的父母打電話給兒子，就說了一句話，“娃啊，這么好的公司，這么好的老板，一定要好好聽老板的話，好好為公司做事，全村人都為你感到光榮啊！”國慶長假，杰回到湖南老家，看到父母把公司的慰問信貼到墻的正中央，墻的周圍是杰從小學讀到大學各式各樣的獎狀。杰看完慰問信，對公司、對董事長的感激和衷心油然而生。國慶長假，杰認真思考和理清了困擾自己職業規劃的兩個問題，一是他自己的優勢是什么？二是他現在最想做的是什么？杰發現自己最想做的是學習提高，自己的優勢是工作熱忱，講誠信，給人一種靠得住的印象。想清楚了這兩個問題，杰好像放下了壓在胸口的一副重擔，徹底打消了猶豫不決的念頭，決定繼續留在公司。

　　可見，企業感恩文化強調企業首先對員工感恩、施恩，然后促動員工對企業感恩，進而提高員工對企業的忠誠度。建設企業與員工之間的感恩文化并不難，只要企業有心去做，堅持去做，就一定能夠取得意想不到的效果。中華民族是一個重孝道、講情義的優秀民族，“銜環結草”、“投桃報李”、“知恩圖報”、“感恩報德”，都是中華民族引以為豪的傳統美德。企業的感恩文化不單單是企業員工共享企業發展成果和福利待遇有多高，更多的體現在企業對員工的尊重程度。企業應認真建立員工檔案，細心地收集員工的相關信息，比如員工的興趣愛好，結婚等重大紀念日，以及員工家人的生日等等，根據每個員工的不同需要，實施個性化的服務策略，營造企業內部濃厚的“人情”氛圍。如此，企業感恩文化將凝聚企業上上下下的職員心往一處想，勁往一處使，發揮出倍增的振興效應和強大的文化功能，在激烈的市場競爭中，企業將攻無不克，戰無不勝。