在真實的世界里，許多事業成敗的癥結點并不在干部及部屬，而是在企業領導者的身上。但是房間卻很少有書籍或文章教導干部、經理人要如何去“輔助老板”。其實，經理人的表現得要依賴周遭其他人的表現，這些周遭人士當然不僅限于部屬及同僚，還包括了上司，所以經理人就必須為這些人士的表現負責。因此，老板的表現就是經理人第一個必須擔負的責任。

　　在西漢文帝時，有一次文帝想了解一些內政問題，便問右丞相周勃：“天下一年有多少訴訟案件？”，周勃沒有答出來；漢文帝接著繼續問周勃：“天下一年收支多少？”周勃支支吾吾還是答不出來，嚇得他冷汗直流。漢文帝不得要領便轉頭問左丞相陳平。陳平輕描淡寫地答道：“每件事都有主管官員。如果問司法案件，找廷尉；問錢糧，找治粟內史�！蔽牡垡话鸦鹕蟻碣|問陳平：“如果各有官員負責，那么你這丞相要管什么呢？”陳平回答：“管大臣��！”陳平答得爽快，身為宰相，不該樣樣瑣事都管，宰相的責任是輔佐皇帝，協調輔佐各部會首長，使他們發揮所長，盡其本分。

　　不過，企業領導者具堅毅的性格在商場上固然是項良好的特性，但是也可能造成負面影響。

　　三國時期蜀漢有個擔任丞相主簿的人，一直跟在諸葛亮身邊，看到諸葛亮日理萬機，大熱天還要親自批閱公文，大到國事，小到農耕器具都要自己親自看過，他便提出建言，說：“治國和治家一樣，有一定的體制，一定的分工。以治家為例，奴仆耕種，婢女下廚，雞管鳴曉，犬管防盜，牛只負載，馬匹跑路，各司其事，條理分明，主人高枕，安心吃住。如果事事親自掌理，不再分派，只會弄得筋疲力盡，終無一成�！边@人接著說：“難道主人的才智不如奴婢雞犬？不，而是他失去做主人的章法�！笨酌骱芨袆铀�的建言，但仍然不能放心授權。

　　當諸葛亮最后一次北伐，和魏國大將司馬懿相持不下，司馬懿在看到諸葛亮派人下戰書時，沒說什么只和來者閑話家常，探聽的不是軍隊調動或軍力等軍情，而是諸葛亮這名主帥的日常生活，使者便照實回答：“諸葛公夙興夜寐，打二十板以上的刑罰都要親自裁定，做得多，吃得少。”使者走后，司馬懿便對部將說：“諸葛孔明食少事繁，恐怕撐不了多久�！碑斚聸Q定不論漢軍如何叫陣，不出戰就是不出戰。

　　沒多久，司馬懿印證了他的想法，諸葛亮大小事情依然親自處理，鞠躬盡瘁，不久便積勞成疾，死而后已。或許諸葛亮實在太聰明，為了完成主子的遺愿，不滿意也不放心交給他人來辦，寧可大小業務一手攬下，結果呢？天下竟是給了看似沒有他聰明司馬懿家族給統一了。

    所以，領導人怎能不懂如何“領導人”！不同層級的主管各有不同性質的壓力，兩頭壓力讓輔佐者在職場上像是壓力三明治，也是組織中最具壓力的核心點，需藉由外在充分授權，與對內的身心靈調適，讓壓力不致成為過勞死的最后殺手�！�

　　學會領導一點就通。領導是個永不褪色的課題，遠自古代帝王近到職場，無不苦心鉆研。想學會卓越領導沒有快捷方式，把握溝通、決策、執行3大基本功，融會貫通，你也可以自創獨到的領導哲學。只要學會領導，帶人處事沒煩惱！

　　一、溝通

　　有效領導，就必須善于溝通。換句話說，領導人只要能夠加強溝通技巧，自然就可以提升自己對組織的價值。有效溝通，方法如下：1.周延規劃領導訊息。傳達的訊息，對成員來說意義非常重大，這些訊息會主導成員的想法、話題以及作為，其妥善運用溝通模式，就能夠達成下列效果：告知狀況：讓大家了解最主要的問題以及作法，不管情況是好是壞。集思廣益：鼓勵成員提出最理想的構想與建議。啟發想象：讓成員開始思考該采取些什么行動改善局勢。號召群力：藉此營造雙贏，讓每位成員能夠提升自己的工作表現，也使得組織能夠集結眾人之力，達成更高成就。2.延續并強化領導訊息。溝通是種持續進行的過程。在簡報結束之后，必須廣納各方意見，然后進一步調整訊息內容。

　　二、決策

    現今，快速而穩健的經營決策益形重要，其具備嚴謹、穩健而一貫的決策流程，就會更有機會讓決策快速又穩健。要制訂適切的決策，有下列方法：

　　1.搜集情報。在現今環境中，針對任何議題都能夠找到成堆信息。真正的挑戰在于，要怎么把信息轉化為有價值的見解，其有效的情報搜集工具如下：用失誤數分析來發現可能的問題：失誤數形圖是用圖表的形式，顯現各種可能導致錯誤或問題的原因。建構情境設想多種可能的未來：情境規劃是一套嚴謹的方法，可以用來想象可能的未來。2. 記取過去的經驗。

　　記取經驗的意思則是去了解發生狀況的原因，這樣在未來才可以避免類似狀況，或是可以復制成功經驗。要鼓勵成員努力記取經驗，可以嘗試下列作法：嘗試以“外部人士”的角度思考：想想看，如果是競爭對手、供貨商、或合作伙伴研究自己的組織，這些對象能夠獲得什么經驗？建立“決策日志”：記錄自己目前的決策，以及根據哪些理由作出這些決策，然后定期把實際結果和當時期望的結果相比較。

　　三、執行

　　卓越的領導人不論考慮再周詳，再好的經營策略或方案，如碰到組織的問題而停擺，這就好比是輔佐上遇到“塞車”，也就是企業策略無法徹底落實，原因是出自內部問題，而不是因為外在競爭對手。要能防范，且突破策略塞車的循環，應該實行下列指導方針：

　　1.找出推手和絆腳石。要找出企業文化的助力或阻力，其方法如下：找出組織實際上要怎么做，才能成功執行策略：組織必須達成什么表現，或必須具備哪些能力。找出哪些人真正具備必要能力，能夠讓組織達成預定成效。這些人可能就會是推手和絆腳石。2.充分溝通，建立誠信。在推行新策略或方案時，通常會密集和成員溝通，但是在執行階段卻很少溝通。比較理想的作法是，企業領導人應該持續溝通，不要只是在特定時刻傳達想法。其克服溝通不良造成策略塞車的方法如下：決定自己要傳達什么訊息，以及目標聽眾是哪些人。然后藉此判斷自己該如何傳達訊息，又希望獲得什么響應。針對各方利害關系人，擬定完善溝通計劃：善用現有的正式與非正式管道。另外，一定要納入量化指標，這樣才能評量溝通計劃的成效。

　　學會輔佐老板，讓績效更卓越。許多的管理書籍與訓練課程，探討的都是如何去輔佐部屬及員工，卻很少有書籍或文章教導干部、經理人要如何“輔佐老板”。但是在真實的世界里，我們都很清楚，許多事業成敗的癥結點并不在干部及部屬，而是在企業主的身上。幸運的是，世界級的輔佐大師——彼得·杜拉克（Peter Drucker）曾經在一篇文章當中，指導經理人應該如何輔佐頂頭上司。彼得·杜拉克指出，輔佐老板卻是比輔佐下屬還要輕松簡單的一件事。第一項準則，就是經理人必須要認知到，身為部屬的義務就是要盡量使得老板有效能、有成績。能夠做到這樣，同時也符合經理人本身的利益。因為，能夠為一位前途看好的老板工作，是一個人邁向成功的最佳方法。因此，彼得·杜拉克建議，經理人得要走到老板身邊，至少一年一次，然后問道：“我們該怎么做，才能夠協助您？”這項準則看似簡單，卻很少有人貫徹。彼得·杜拉克指出，這是因為多數的人將“經理人”錯誤定義為“要為下屬的工作績效負責的人”。然而，彼得認為經理人的正確定義卻是，因為他的表現得要依賴周遭其他人的表現，這些周遭人士當然不僅限于部屬及同僚，還包括了上司，所以經理人就必須為這些人士的表現負責。

　　既然如此，老板的表現就是經理人第一個必須擔負的責任。所以，經理人必須要找到老板的需求，并了解到底是什么人、事、物會阻礙到老板。其次，經理必須要了解，老板最擅長做的事是什么？他的長處、限制及弱點在那里？這是作為部屬必須支持、協助老板及補足老板不足的領域。杜拉克指出，經理人的職責就是幫助人充分展現長處的績效、降低弱點的影響，這項原則同樣適用于經理人對待老板，就如同經理人對待下屬一樣。最后，經理人必須確實讓老板明白，能夠對你有什么期待，你自己及你的手下又將精力及資源投注在那些工作項目上。有效的經理人并不需要事事都向老板報告，尋求老板的指示，但是必須讓老板知道你在忙些什么，對你的工作成果有何種期許，畢竟老板的工作目標，是要靠經理人來執行完成的。而當老板能夠有效地掌握真實狀況時，也才能夠放心地將全力下放給經理人。

　　輔佐老板是經理人的責任，也是經理人是否稱職的關鍵因素，杜拉克認為，所有的經理人都應該具備這樣的認知。

　　管理時間，不如管理事件。對老板來說，你善于“管理”時間嗎？專家建議一些對時間管理不夠理想的人，不妨改變既有的想法，放棄管“時間”，改為管“事情”，相信隔一段時間后，當事人就會發覺效率改善了許多。一般人常把“時間輔佐”一詞掛在嘴上，其實每天每人擁有的時間雖然相同，但時間流動性強，很難和財富等量齊觀，所以也很難加以輔佐。

　　但事情就不一樣了。雖然每件事復雜的程度不同，對人們生活的影響程度也不一樣，但是如何進行計劃？打算完成到何種程度？愿意努力多少？卻是可以完全操之在己的。

　　所以與其以“時間”來規劃一天、一月、一年，或計劃一小時做什么，下一小時做什么，不如改成把預計在一段時間內完成的事件一一列下來，再依解決的急迫性逐一去完成。

　　這里所謂的“一段時間”，可以是一日、一月、一年、十年，計劃完成的事件也可大可小，只要持續不斷地去做，等一段時間后，回過頭來省視走過的路，便會發覺“自己還真做了一些事呢”，自然也就不會覺得時間白白度過，卻一事無成了。

　　學會支配時間，遠比學會輔佐時間更實。因為，懂得支配時間便能完成計劃，而奢望輔佐時間，則會帶來追趕的壓迫感。兩者之間的差別，有心人不妨用心體會一番。