陳天橋感慨，為什么盛大能夠管理好300萬付費的用戶，但管理2000個發工資的員工卻那么困難？對于300萬用戶同時在線的時候，他們練級漲級從來不需要誰批準。他們付出時間和金錢，游戲僅僅給他虛擬的成就感，他們就很滿足；而對于員工，從企業拿工資，為什么還老是有人鬧著要走？于是，陳天橋決定要像管理游戲一樣管理公司。

　　2007年9月，盛大宣布在內部實施“游戲式管理”模式。員工像網絡游戲角色一樣，通過“練級”提升經驗值獲取晉升或加薪機會。基于專業崗位和管理崗位的“雙梯”發展序列，每一個級別都對應不同的經驗值。像游戲中的人物一樣，所有員工平時的表現和工作業績，都將被經驗值忠實地記錄。經驗值分為“崗位經驗值”和“項目經驗值”兩部分，前者就像游戲里面一般的打怪升級，只要不犯錯誤，經驗值即隨時間的推移自然增長；后者類似游戲里面的“做任務”、“做副本”，以項目為單位拿到更多的經驗值。另外，員工在經驗值獲取和積累上有相當大的主動性，公司有“明碼標價”的招標體系，員工在日常任務之外，如果有能力和愿意再額外承擔一些工作，就會獲得雙倍的經驗值。在游戲中，經驗值達到一定級別就可以拿到“屠龍刀”之類的裝備，在游戲式管理中，盛大員工的經驗值到了一定級別就“自動”獲得晉升或加薪的機會。什么時候給員工晉升和加薪，原來是上司或者HR說了算，現在是“經驗值”說了算。

　　陳天橋的困惑與探索在知識經濟漸成氣候的今天具有典型意義。盛大的游戲業務，與有形的物質產品不同，是一種無形產品，或者說是一種知識產品。知識產品的生產與物質產品的生產有著本質差別，表現有三：

　　第一，物質產品的生產處理的都是有形物質材料，最終產品也都有一定的物質形態，而知識產品的生產則需要處理無形的“材料”，最終產品也是無形的。

　　第二，工業化物質產品的生產是一個按照樣品進行復制的過程，工藝具有相當的確定性，也能夠明確預知生產出來的產品是什么樣子，并有著嚴格的質量標準可以用來檢驗產品。而知識產品的生產則多是創新過程，這使得知識生產過程與結果具有相當的不確定性。

　　第三，物質生產與知識生產所需要的設備條件、生產人員以及生產環境等有更加顯而易見的差別。處理機械零件用車床，處理數據信息用電腦；工廠里藍領工人居多，生產知識產品的公司用白領（知識工人）為主力；物質生產的外部環境相對穩定，知識生產的外部環境高速發展。

　　因此拿上百年傳承下來的工廠管理模式難以管理好生產知識產品的公司，陳天橋困惑的根源就在這里。知識生產過程需要知識生產管理。所謂知識生產管理，是通過組織化的知識生產手段，利用知識生產的設施、技術、工具、人力（腦力），為了將原始的知識、數據等知識生產“原料”穩定、高效的“轉化”為能夠解決客戶問題、能夠為客戶所接受并為此付費的知識產品，而建立起來的管理體系以及以通過這個管理體系對知識生產過程所進行的各項管理活動（參見侯象洋《知識生產管理的概念》一文，中國管理傳播網，2006）。陳天橋的“游戲式管理”探索正是從基于從物質生產的確定性管理方式到基于知識生產的自適應管理方式的轉變的一個方面。

　　物質生產管理是基于決定論的，認為個體是系統中的一個零部件，作為一個執行單位，“命令——控制”管理模型是基本的組織方式。而在知識生產過程中，個體是一個自主的能力單元，能夠自主的根據外界環境的變化做出判斷與動作，解決出現的問題，使之能夠滿足客觀條件的要求，完成創新的過程。游戲式管理即通過由環境為個體賦值的方式，為個體能力單元提供了一個進行自適應的知識生產環境，各能力單元則根據環境的設定自主調整自己的活動方式，從而有效的實現單元能力的提升，達到工作成效最大化的目的。員工象在游戲環境中一樣，嚴格遵守和有效利用游戲規則，使得自身在自適環境應過程中更好的滿足環境的要求，從而取得更多成果和獲得更好的上升機會。游戲式管理還最大限度的排除管理者情緒等因素對員工的影響，讓員工有“公平”的感覺。

　　但是，游戲式管理并不能從根本上解決陳天橋的煩惱。陳天橋的“心病”是“老是有人鬧著要走”，這是因為作為網絡游戲這樣一個知識產品生產公司，盛大并不能象工業化物質產品生產那樣使生產能力變成一種不可分割的組織能力，一個團隊，甚至一個技術骨干的離職，都可能帶走某項關鍵能力。一個組織的核心能力建立在個體成員身上，只能說這個“組織”尚沒有真正建成，至多是一個“獨聯體”。這個問題不解決，育人、用人、留人的機制就很難形成，貌似強大的企業組織也不過是一個美麗的沙雕作品。

　　陳天橋很清楚，網絡游戲的核心競爭力與電影產業如出一轍。盡管技術能夠帶來一定的優勢，但最終決定勝負的還是基于游戲者的喜好的創意。為了獲得創意，盛大盡最大可能的留住人，并不惜代價的收購游戲研發團隊。為此，陳天橋推出了“盛大聽你講故事”的“18計劃”以及內部創業的“20計劃”。而最近，又推出了一個20億資金規模的風云計劃來進行團隊收購。在第五屆ChinaJoy上，陳天橋講出了自己的心聲：“盛大對精品內容感興趣，但盛大更感興趣的是精品的人才和團隊。”其實，還顯得意猶未盡，因為還有一句話陳天橋沒有講出來——盛大極力想獲取的是創意，符合游戲者口味的創意。但結果顯然讓陳天橋多少有些無奈，通過收羅人的方式來解決創意問題使得盛大力不從心。與此同時，陳天橋對于浙江義烏的畫家村的模式羨慕不已，他很希望能夠明確各個環節的職能，讓創意像生產線一樣產生。

　　其實，陳天橋難題正是侯象洋近年來潛心研究的知識生產管理所要解決的問題。利用模式語言，知識生產管理成功的解決了知識生產組織化的問題。模式語言這個詞來源于美國建筑學家亞歷山大。亞歷山大在《建筑的永恒之道》中，首先提出了模式語言的概念，將模式語言系統的應用到了建筑領域。很快，人們便意識到了模式語言的巨大力量。首先，模式語言在軟件領域得到了廣泛的應用，并表現出了強大的生命力。目前，軟件的模式語言已經成為軟件設計的基礎思想。張西振、王甲佳、侯象洋、肖永建（稱為“模式語言管理四人幫”）首先把模式語言引入到管理領域。什么是模式呢？通俗的講，模式就是解決問題的方法的抽象，即在什么條件下，發生了什么問題，用什么方法去解決。因為問題的邏輯關系，使得解決問題的方法具有相關的聯系，利用這層天然的邏輯關系，我們就可以通過模式的組合來對某個問題提供一個系統解決方案。這樣，模式就象是詞匯，而這些內在的邏輯關系就是語法，我們就能夠象使用語言一樣使用模式，來進行問題的解決。這也是模式語言的由來。

　　美國管理學家、卡耐基-梅隆學院的心理學和計算機科學教授、諾貝爾獎獲得者西蒙曾經做過這樣一個試驗，來證明模式在人們解決問題時候的巨大作用。西蒙請來一些棋手，讓他們用十秒鐘的時間看一下正在下的棋。西蒙發現，象棋大師基本上都能回憶起所有棋子的位置。而低于大師一級的A級棋手的成績則差的多。但是，不管是大師還是A級棋手，都記不住隨便擺在棋盤上的棋子的位置。這說明，根本不是短期記憶在起作用，棋手們只是下意識的記住了許多棋局的形式，或者說棋局的“模式”。他們在對壘時只需要想：以前我見過這個棋局嗎？在什么情況下？以前是怎樣走的？西蒙進一步探討這項研究的意義時發現，這種“模式”的概念幾乎適用于任何領域。他發現任何領域里真正專業水平的標志就是具有豐富的“模式”，而這些“模式”是通過多年的教育和經驗積累形成的。出色的醫生、藝術家、機械師或有經驗的工廠領班，都具有豐富的“模式”——用西蒙的話說，它們就象一群“老朋友”，隨時會告訴你，在面對實際情況的時候該怎么辦。專業判斷通常可以簡化為模式和規則。當人們使用直覺的時候，其實是在使用人們無法準確表達的模式和規則，這種機制之所以神秘，是因為人們未能理解其作用方式，因此具有專業能力的人也無法以一種清楚的形式表現出來讓其他人可以使用。試圖通過培訓傳授這種專業能力，是一種挑戰。解決這一難題，對任何企業都是至關重要的。因為恰恰是這種表現為“直覺”的、非信息性的、內容模糊的、難以傳授的、使用中難以覺察的、復雜而又自成體系的、具有“方法性”特征的知識能力才能夠使企業具有持續競爭優勢。

　　其實，即使在藝術領域——這個領域我們認為是依賴靈感最難琢磨的領域——都是使用模式進行工作的。小說家和戲劇家很少從頭開始設計劇情。他們總是沿襲一些業已存在的模式，象“悲劇性英雄”模式（《麥克白》、《哈姆雷特》等）或“浪漫小說”模式。又比如中國京劇，一招一式都有套路。還有中國畫的筆法規則，如“曹衣出水”、“吳帶當風”、“十八描法”等樣板模式，學習者通過這些用筆基本套路，在無數次的臨摹修正中，達到心手合一，筆筆規范自然，路路順序有局。

　　通過這些模式，人們可以非常容易的實現自己的創意。利用這些創意，與其它模式進行組合之后就會形成新的創意。麥肯錫有句名言：“發明汽車的時候，并不需要重新發明輪子”。講的就是這個道理。所謂的創意，往往是在原有“創意”的基礎上進行了一點小小的創新，或者將原有的“創意”進行了重新組合，或者將原有的“創意”放置到了一個新的環境里面，加入了不同的內容。如果存在了大量的創意模式，并具有一個新模式的抽取機制，那么，就形成了一個“創意工廠”，新創意的作品就會源源不斷的被生產出來。在這個“創意工廠”中，創意的產生有兩個來源。一方面，創意來源于市場，也就是現有或潛在用戶的口味與愛好。這使得創意能夠充分的滿足顧客的要求，讓創意能夠非常容易的讓用戶接受。另一方面，創意來源于行業與技術現狀與趨勢。這使得創意能夠始終處于行業的前沿。這個“創意工廠”生產稱作“創意生產的雙喇叭模型”。這個創意生產模型，利用信息平臺，結合現有的資源狀況，將模式積累起來，通過創意產生的規則進行編碼，將會形成一個基于復雜性原理的自適應系統，這個系統就是模式語言庫。模式語言庫將創意與人員進行了分離，使得整個產生創意的能力外移到了組織當中。模式語言庫的產生使得組織具有了產生創意的能力。這時，能力將不再依賴某個人，而是存在于組織里面。組織中的個體將利用組織的“創意能力”進行作品的創作。

　　我們知道，組織中成員的能力與組織能力并不是同一個概念。組織成員的能力指的是組織成員個體擁有的能力。雖然，當這個成員在組織里面的時候，組織也能夠形成創意。但是，一旦這個成員離開，組織進行創意的能力將會消失。而且，這個能力也不能（至少是很難）進行成員之間的共享。一旦知識以個人存儲的形式存在于各個成員的頭腦中，各個成員將會在不同程度上以此作為存在于組織中的理由，并有意無意的本著“教會徒弟餓死師傅”原則拒絕知識的傳授。而且，知識存在于個體身上使得大量的報酬是為“擁有”而獲得的，而不是為“貢獻”獲得的。這必然阻礙組織化知識生產的形成。知識存在于個體身上，使得知識產品的生產只能是“工場式”的生產。由于沒有對組織知識的依賴，組織個體與組織之間將是一種脆弱的“合作”（至少很多人這樣認為）的方式。這種脆弱的關系使得因為一個人或幾個人的流失使得公司項目流產甚至公司倒閉的案例每天都在發生。這就是陳天橋所關注的“員工鬧著要走”的原因。組織能力的形成，使得組織中成員之間的關系不再是一種脆弱的“合作”關系，而是一種緊密的“協作”關系。這種關系使得創意生產處于一種結構化的穩定運行狀態，不再因為某些人的離職造成能力損失。

　　知識生產管理通過這些技術手段，形成這種能夠生產新創意作品的“創意工廠”，讓優秀的創意像“流水線”一樣高質量高效率的進行“生產”。正如上文所描述的那樣，創意的生產不再是一種線性生產方式，而是一種自適應結構。對這種結構的管理所采用的形式也將是一種自適應管理。自適應管理就是為生產個體形成一系列的“生產微環境”，通過對這些微環境的管理，實現組織的結構化，保證個體的活動符合團隊的要求。盛大所采用的“游戲式管理”就是這種自適應管理的一部分。自適應管理一方面能夠實現個體的微環境，使得團隊成員的成果能夠滿足客戶的需要以及可行性的要求，另一方面使得微環境中的個體能夠符合團隊的要求，并能夠在需要的條件下完成快速反應。