即便最好的戰略也無法自動實施。中國企業過去的失敗、中國企業當下面臨的幾乎所有問題都被舉重若輕地歸結為戰略問題。稍加引申，便成為這樣的人人皆知其錯誤的邏輯：企業只需選擇正確的戰略，將自然獲得成功。戰略管理學者為研究便利，將企業簡化為黑盒子，假設輸入正確的戰略，自然而然輸出理想的結果，這無可厚非。但是，若企業管理者（或領導者）也這樣思考，認為設計了最好的戰略之后，各個部門、所有員工將正確地且勤奮地工作，他難免要失望。  　　至少有這樣三個理由：其一，即便各部門、員工正確地理解了戰略，他們卻可能錯誤地做另外一些與戰略無關的、甚至相反的事情，也就是說，他們錯誤地認為這些事情是實施戰略所需要的。譬如，某新創軟件公司的年度戰略是迅速完成產品開發并上市，研發部門卻可能認為繼續修改軟件功能設計，使之包括更多、更新穎的功能，是部門的重點任務。這里還沒有設想最糟糕的情形，由于管理層未能和員工就公司戰略進行有效溝通，員工根本不了解公司戰略，完全憑慣性做事。  　　其二，并非所有員工必然地正確、勤奮地工作，他們需要被激勵——因為做正確的事而受到獎勵，并被激勵去改善另外一些方面。這一點并不因企業向知識型組織轉變——知識工作者在組織中占的比率增大——而發生任何變化，不同的是激勵的方式發生了變化。對于生產線的工人來說，因他的產品質量優異而給予獎金激勵，可能比較有效。但對于咨詢公司的顧問來說，獎勵他出色完成咨詢項目或為公司知識庫作出貢獻，則有很多其他的方式，譬如為其提供更大的發展空間、提供帶薪假期，甚至簡單地獎勵以榮譽。當然，這都是在假設他的薪酬已經足夠高，遠超過保障其優裕生活之需的前提下，若不然，金錢獎勵仍是最佳選擇之一。  　　其三，隨著時間的推移，戰略在實施中可能遇到問題，或者市場環境的變化使得戰略不再有效。在這種情況下，輸入最好的戰略，自然輸出最佳的結果，這種思維將帶來嚴重問題。簡單地修改戰略將無法奏效，此時，管理者需要根據原戰略實施的情況，重新確定（和員工一起）各部門、各員工應該做什么，應該因做好什么而受到獎勵。  　　也就是說，重新關注戰略在企業內如何具體運行的細節，也就是，進行“績效管理”——計劃、執行、評估、反饋，這是一個周而復始的循環過程。它遠非簡單地說建立執行文化那樣簡單與輕易，它由一系列令人眼花繚亂的理論、模型和方法組成，分別適用于各個環節，各有優缺點，且都需因時因地因實際情況進行權衡。實際上，這里再次呈現管理的本質，管理只是直覺、思考加一點經驗，理論、方法、工具只是使得思考更容易、更有效。  　　績效管理四環節：  　　計劃、執行、評估與反饋  　　簡單地說，績效管理就是，一系列讓被管理者（公司、部門或員工）完成設定任務的管理過程。它包括三個層次：公司、部門和員工，對應的管理者分別是董事會（投資者）、最高管理層和中層經理。對于公司層次，公司績效與戰略管理基本重合，很長一段時間以來，西方的公司績效目標通常為股東價值最大化，不過這一點正在發生變化。  　　績效管理，通常指的就是部門和員工兩個層次，而且在許多情況下，對部門的績效管理也常常歸結為對中層經理的管理。也就是說，績效管理關注的主要是組織中“人”的方面。這也是績效管理常常被認為只是人力資源部的工作的重要原因。實際上，績效管理是所有人的工作，高層管理者需要通過績效管理來實施戰略、達成公司目標，中層管理者通過績效管理來更好地完成部門任務，對于員工個人來說，績效管理有助于達成工作目標、提高個人績效、培養職業發展潛能等。總之，績效管理是組織中所有人的任務，人力資源部門只是恰好負責協調它而已，正如質量管理部門協調產品質量一樣。  　　下面簡單介紹績效管理的四個環節——計劃、執行、評估與反饋。為方便討論，這里主要以針對員工的績效管理為例。  　　績效管理過程通常從計劃與設定目標開始。一種大而化之的說法是，愿景是公司的終極目標是什么，理念是不論在什么情況下我們做什么與不做什么，戰略是公司今年的目標及為達到目標應采取的幾項行動，而績效管理中的目標則是將公司戰略分解到部門、員工，分解為他們各自的幾項關鍵任務。計劃與設定目標的成果就是，與員工一起商定與戰略相關的、極少數幾條關鍵的績效指標。計劃與設定目標是績效管理最為重要的環節。  　　平衡計分卡是最熱門的績效管理方法之一，它將與企業競爭力相關的四個方面納入統一的目標體系之中：顧客角度、財務角度、內部業務角度及創新與學習角度。也就是分別回答這樣四個問題：顧客如何看我們？我們怎樣滿足股東？我們必須擅長什么？我們能否繼續提高并創造價值？卡普蘭教授在發明這一方法時著眼于公司績效管理，經過修改的平衡計分卡可以應用于部門與員工績效管理。財務角度的實質是公司投資者角度，在將平衡計分卡應用于員工時，可以認為員工的“投資者”是中層經理，對應的問題就是，聘用你主要是做什么的？  　　績效執行環節又稱輔導，它涵蓋員工工作、執行任務的整個過程。稱之為輔導的含義是，它是中層經理輔導員工以達成績效目標的過程，中層經理幫助員工提高技能，糾正可能的偏差，并對目標按需要進行修訂。在這一環節中，中層經理還需要通過觀察記錄員工的關鍵成果與行為，以供考核環節使用。記錄方法主要有定期書面報告、定期一對一面談、定期會議以及非正式溝通。執行環節的特點是持續不斷的績效管理溝通，員工與經理就工作進展情況、潛在障礙與問題、可能的解決措施等持續不斷地進行溝通。  　　評估環節也就是對員工的績效進行評估。這是績效管理中最為明顯的環節，管理層常常需要與員工進行一對一面談溝通，填寫大量的評估表格或撰寫評估報告。由于評估結果將與員工的薪酬、晉升、培訓聯系起來，這一環節因此也顯得非常緊張。很多人常常把績效評估（或績效考核）等同于績效管理，實際上前者只是后者的一個環節，而且在思維方式上有著本質區別：績效管理是關注未來的績效，關注的是解決問題，是計劃式的，而績效考核關注的是過去的績效，是判斷式的。  　　績效評估環節的失效會導致整個績效管理失敗，因為這是整個績效管理過程形成顯式結果的環節。常見的失效包括：在中國企業中，評估結果常常往中間集中，既無特別差，也無特別優秀。中層經理也有把所有人評估為優秀的傾向，因為理論上所有下屬的績效之和就是經理的績效。即使某人工作績效很差，經理也很難將之評估為差，因為這將導致未來無法共事。最可怕的情況則是對績效評估敷衍了事，導致評估不能反映真實情況，也因此無法根據評估結果幫助員工改進、激勵等。常見的評估誤區還有標準不明確、近因效應、光環化效應、人際關系化效應等等，不一而足。  　　第四個環節是反饋，也就是將評估結果應用于薪酬分配、職位變動、人力資源開發、員工個人職業生涯發展等。員工在執行戰略的過程中創造了價值，這里他們參與價值的分配。在這里，最為簡單也最為有效的原則是，你想要什么，就獎勵什么。  　　績效管理的5個原則  　　績效管理就是溝通。在執行環節需要持續不斷的溝通，在其他環節同樣如此：計劃需要管理者與員工共同參與，達成共識，形成承諾；評估需要就績效進行討論，形成評估結果，員工在對評估結果有不同意見時應有可以向更上層申述的通道；不論將結果用于薪酬、職位變動還是職業生涯發展，都應與員工進行明確的溝通，許多公司采用薪酬保密制度，但是，在薪酬的構成、方式等方面應與員工進行明晰的溝通。  　　績效管理的首要目的是完成任務。或者這樣說，績效管理不是像傳統績效測評那樣，告訴我們在實現目標的路上，我們已經到了什么位置，而是告訴我們如何改進以實現目標：繼續被認為是正確的事，并在其他方面作出改進。  　　這就涉及到懲罰文化與激勵文化的問題。中國國有企業過去采用的是典型的懲罰文化，譬如它們考核員工的出勤情況，對出勤不足的人處以金錢懲罰。而激勵文化則采取與之完全相反的思維方式：獎勵正確的事。在激勵文化中，隱含的意思是，“沒有得到獎勵就是懲罰”。績效管理的結果應僅用于激勵目的，在過錯懲罰方面應另外進行獨立考核。這樣做也許會增加成本，但若將績效管理的結果用于懲罰，將嚴重動搖績效管理的根基。  　　績效考核的指標應盡可能少。這一句絕對是真理：設定三個績效指標，你得到的績效遠比設定十條或者更多無所不包的績效指標來得好。只設定三個指標的方法非常簡單，找出十個指標中最重要的三個就可以了。  　　現在，績效管理最大的挑戰是提高知識工作者的生產率。對此，德魯克這樣一段論述堪為經典，知識工作者生產率的六個主要因素是：一、“任務是什么？”二、知識工作者必須自己管理自己的生產率，同時要有自主性。三、不斷的創新，必須是知識工作者的工作、任務和責任的一部分。四、持續不斷地學習，以及持續不斷地教導。五、不只是量的問題，質也一樣重要。六、知識工作者必須被視為資產而不是成本，必須使得知識工作者在有其他機會時，仍愿意為這個組織工作。  　　在績效管理中，“做”比“說”重要，在企業管理的其他方面乃至人生中都是如此。在績效管理中強調溝通，常常會導致會說的人獲得更好的評估結果。某些語言能力或人際影響力超群的人常常可以把想做什么事表現得不同尋常，而根本不做。對此，績效管理的原則是，永遠根據員工所完成的任務進行評估，而不是他所說的。  　　在許多組織中，“做”與“說”常常被混為一談，想做某事與做某事是一樣的，計劃和做事是一樣的，甚至決定做某事也被認為做了某事。所有的錯誤源于一個假設：談論將最終驅動行動，而這荒謬至極。這正回到績效管理的根本：績效管理是執行戰略的學問，有無數的公司擁有完美的戰略，但只有那些成功執行的公司獲得成功。（沈運寧）