作為新經理，你首要的任務是理解公司的結構和文化。如果沒有對于公司結構和文化的深刻理解，管理即使不是不可能的，也將非常困難。 　　你在公司中不擔任管理工作，行動自由并且本職工作出色，薪水豐厚，熟悉業務——畢竟，這些年來，你一直從事和研究這項工作。 　　突然一個電話要求你到老板辦公室，然后，這一切就結束了。 　　上帝保佑，現在你是一個經理人。現在，你多么擅長你的本職工作，知識多么淵博已經不再重要。你的前程取快于你組織和管理或滿腹怨言或善于偷懶或玩弄陰謀的人的能力。并且，現在，上司正在牢牢地注視著你，期待你的卓越表現。 　　躍至管理層不至于那么令人痛苦，但也好不到哪兒去。許多人未經訓練、未被武裝便被拋到這個競技場，不知道他們實際上擁有什么權力以及如何運用這些權力而又不使自己那群可憐的下屬離心離德。當然，公司對于培訓、輔導、管理支持講了很多，并向初出茅廬的領導者保證他們有足夠的耐心并能容忍一些錯誤，但這些并不是很多新經理看到的事實，塞瑞。凡科特 某教科書出版社的副總曾說：“晉升后，人們自然而然地期望你知道如何做。” 　　難怪，新經理的失敗率會如此之高（估計約40%），但是如果你進入這種新的職業階段，一心一意只想著獎金和特權，那么你就會是另一個失敗者。但如果你用一種更廣闊的視野看待手關的工作，兩者之間的界限就很容易突破。 　　新經理容易迷失方向，畢竟，他們以前的知識現在已經大部分不重要。當杰克·愛戴姆首次出任老貝爾實驗室的經理時，花了很長時間后他才明白這樣一個道理：“管理者考慮我的晉升時，并不看重我的技術導向作用。” 　　事實上，正如許經理人所知，他不得不拋棄這些幼稚的想法，他不會因他的技術知識而得到獎勵，他的能力將由他能否把十個工程師組成一個有效的團隊來評價。對別人的評頭論足已經成為團隊中的麻煩事。“那幫家伙曾經和你坐在一起共進午餐，并且拿上司取樂”，他說，“現在，大家都知道你將是那個時刻被別人談論的對象。” 　　令許多新經理頭痛的問題是既然他們現在是老板了，那么該如何與他們的老同事相處。事實上，關系不可能再和從前相同了，因為你現在必須誠實地評價員工，有時，甚至要辭退一些人，但這并不意味著你應該完全和他們保持距離，畢竟，可能性首先是你與這些人的交往能力使你獲得了這份工作。冷漠和疏遠并不能贏得信任和忠誠。愛戴姆先生經過多年的經理人生涯最終成為這方面的專家。他說，自嘲的幽默是他的救星。“當他的團隊成員發現我并沒有改頭換面變成一個冷漠的‘管理者’時，我們的關系又變得融洽起來。” 　　另外一個典型的管理失誤是“只專注于你的員工和他們的業績”。你現在處于一個龐大的聯盟中，所以你必須把顯微鏡變成能夠顯示全景的攝像機。你現在處于公司的重重矛盾中，你必須理解你的老板和其他部門經理的觀點。你的成功取決于他們的支持和良好的意愿。你可以從你的老板那得到你想要的員工和預算資金嗎？你能夠從其他部門得到合作來成就你的項目嗎？ 　　為了獲得以上能力，3M公司總裁戴維科美特認真研究了其他部門的優勢和需求。在李科斯先生在美格赫茲公司擔任經理時，如果他不得不做財務預算時，他會在會議中發布這些信息，“我能夠把公司中其他部門必須為我的項目做出相應支持的理由以大局為重講明白。”他回憶道，其他人不這樣，“他們認為他們的小事是公司的中心工作。”他說。 　　那么你該如何發展自己的管理風格呢？一般來將，很少有公司提供充分的管理培訓，并且，以能力優秀者作為模范也是比較困難的，弗科特夫人說，“老板提拔那些能夠幫助他們管理員工的職員，所以他們并不想花費時間培訓。”并且新經理認為如果他們詢問太多問題，他們就會被視為能力不足。她建議新經理從其他經理和外部人際交往中獲得幫助，比如在專家組中。 　　但是你的老板能夠提供一些指導，即使他并不想這樣做，對于任何一個新經理人，分析以入老板的長處和短處都有是非常有益的。分析他們哪方面做的好，你可以模仿，哪些方面做得比較差，你應該避免，科美特先生從他前任老板的缺點受益匪淺。“她懂得商務規律，但她不懂得如何管理有創造力的人。”他說，她的事物巨細的管理傾向對于有創造力的人來說無異于死亡之吻。“你必須明白：你的工作是調整員工的工作進程，而不是干涉他們的工作。你必須認識到處理問題有多種方法。并且你的方法不再正確。” 　　以自我為中心的時代已經過去了，我見過一些我行我素的經理成功了——在一段時間之內。通常，這種方式是在赤腳前行。我認為這些經理的錯誤在于：他們不給自己的員工提供發展的機會，他們的員工象機器人一樣，只有聽到命令時，才會工作。成功的經理人不僅得到好的工作業績，他們也在發展一些有獨立思想的人，這些人將成為下一代成功的經理人。（哈爾·蘭卡斯特）