曾有一位經理到外地出差，住在旅館時，他看到窗外有兩個工人在干活。第一位工人挖了一個一米深的洞，第二個工人又把土填回去，接下來仍在重復這個動作。第二天，這兩個工人還是如此。 　　這位經理感到非常奇怪，于是走出去問：“你們在做什么？”他們說：“我們在種樹。”經理納悶地說：“怎么沒有到樹苗呀？”工人回答道：“我們本來是三個人一組干活，但那個負責種樹苗的人這兩天生病請假了。” 　　這位經理覺得既可氣又好笑，同時也想到：有些員工績效很低，并不是因為偷懶，相反，他們甚至很敬業，但就是不知道自己所在團隊的共同目標———即愿景———是什么。由此，他問自己：假如這些員工是自己的下屬，那么作為領導者的自己，又該做些什么？ 　　這是《商業評論》雜志和麥肯特顧問公司主辦“2005全球領導力大師論壇”上，中國臺灣悅智顧問公司董事長、領導力專家黃河明進行“如何領導高績效團隊”演講時講的一個寓言。他以自己的親身經歷告訴在場的聽眾：“領導者的主要任務是分享愿景，帶領團隊追求共同的目標，并協助員工發展其能力。” 　　動蕩時期更需溝通 　　黃河明曾在惠普工作長達23年，擔任過惠普泰國公司的第一任總經理。1990年，他從泰國返回中國臺灣，出任惠普臺灣區董事長兼總經理。但是，由于前一任總經理的離職，公司人員流動率極高，穩定軍心成為擺在黃河明面前的首要任務。 　　該怎么辦呢？黃河明請教了一些前輩，有人建議道：“業績無法一下子扭轉過來，你現在需要多做溝通工作。動蕩時期，員工希望知道得更多，所需要的溝通比平時多兩三倍。” 　　于是，黃河明在開始的6個月中，將大部分精力用在內部溝通上。每個月他會分別和10到15名員工一起吃飯、聊天，為員工描繪公司的長期愿景。有時他還寫信到員工家中，讓員工家屬也一起推動這個工作。 　　黃河明發現，雖然很多員工心中有抱怨，但不會直接說出，于是他又實行匿名調查，讓員工寫建議給他。結果500多位員工有320名寫了書面建議。通過這一系列的措施，公司的員工流失率終于從20%降到9%。 　　子目標匯成共同目標 　　黃河明剛到惠普臺灣公司任職時，IBM控制了中國臺灣60%的市場份額，惠普只是第三四名，黃河明的目標是要取得第二名。他意識到，要達到目標就必須調動員工的積極性，告訴他們達成目標有什么好處，以此激勵員工的熱情。 　　1991年，開放系統產品所占市場份額很低，惠普希望切入開放系統市場，在新戰場上勝出，所以開始主攻這一市場。3年后，惠普的服務器市場占有率翻了兩番，成為開放系統中領先的品牌，為后來惠普在中國臺灣的營業額超過IBM奠定了基礎。 　　黃河明認為，成功的企業都有一些非常清楚的使命任務。但因為市場經濟最重要的表現之一就是社會分工越來越細，很多人往往會“一葉障目”。比如前面講到的兩個工人，他們除了明白自己的職責是挖土、填坑之外，并不知道大家最終的目標是種樹。 　　在惠普，黃河明提出，公司的每一個“層級”都要擬定自己的目標，而且這個目標是要與上一級相關聯，也就是說，要幫助上一層的領導實現他的目標。這樣一來，每一個人的目標等于是企業共同目標里面的一個子目標。通過一層一層執行任務，整個組織就會獲得較高的績效。 　　公司愿景融合員工夢想 　　在開放系統市場新戰場上勝出后，黃河明給了整個項目管理團隊各種獎勵與升遷機會。但他發現，僅有獎勵和升遷而沒有適當的引導，也無法留住員工，這個適當的引導就是為員工設立更具挑戰性的目標。他開始自我反省：長期以來，自己都是從企業的角度思考問題，目標也是營業額增長多少，市場占有率達到多少，顧客滿意度多少，卻忽略了員工作為人的屬性。有些員工明明升了職卻仍然選擇離開，正是因為對工作缺乏熱情。 　　黃河明得出了自己的結論：目標愿景不應只與企業利潤有關，還要結合員工的個性與夢想。“員工也有自己的夢想，有些企業過分強調數字目標，沒有注意到員工的成長空間，這是領導者的失誤。” 　　所以在1994年，他為公司提出新的愿景：超越IBM，企業形象在中國臺灣地區進入十名，成為本地優秀學生的最佳選擇和最令人推崇的科技公司。 　　為此，他開始注意提升公司形象，關注惠普在新聞媒體中出現的頻率。他讓公關部先關注媒體的報道，然后請中立的公司進行評分，如果正面的是“+”號，負面的是“-”號，中立的是“0”。他還提倡員工選擇自己喜歡的工作，支持、協助員工發展其多方面的能力，改善公司薪酬福利。 　　上述措施的結果便是員工滿意度從50%提到72%，而且培養了一大批人才。截至2000年，惠普臺灣公司業績不僅超過IBM，還有20多位員工被派往惠普亞太區任職。（安靜）