做人需要智慧，做一個成功的企業家更是如此。這樣的智慧，并不會因為是否位居科技產業或個人性格的不同而大相徑庭。 　　海爾總裁張瑞敏有一個著名的“斜坡球體論”：企業就像斜坡上的球體，向下滑落是它的本性；要想使它往上移 動，需要兩個作用力—一個是止動力，保證它不向下滑，這好比企業的基礎工作；一個是拉力，促使它往上移 動，這好比企業的創新力。兩個力缺一不可。 　　這一思路幫助他率領海爾打造出了一個“神話帝國”—關于持續性發展，關于做大做強……一時之間，海爾的經營管理理念成為國人競相學習的范本。 　　其實我國優秀的企業不只海爾，可學習的范圍也不只限于那些具有高科技含量的領域。讓我們暫時跳出我們一直關注著的科技領域，去看看地產、汽車、農牧等幾個傳統行業，看看那些耳熟能詳的業外領袖們運用著哪些業內外共通的智慧來成就自己的非凡。 　　抓住機遇的資本 　　關鍵詞：魄力、智慧 　　代表人物：劉永好 　　《周易》里這樣解釋“金蟬脫殼”：“存其形，完其勢，友不疑，敵不動，饌而止蠱。”意思是保持原有陣形，造成固守氣勢，使友軍不疑，敵軍不察，此時果斷轉移主力，跳出包圍圈。 　　劉永好及其兄弟的發展軌跡，就是脫殼、再脫殼的過程。這一過程，需要有過人的勇氣，也決少不了過人的智慧。 　　20世紀80年代初，劉氏兄弟毅然辭去當時令人艷羨的 “鐵飯碗”—政府部門公職，以1000元人民幣起家，回村孵雞、孵鵪鶉。時值養殖熱潮席卷神州大地，不僅鵪鶉的銷路不必發愁。而且利潤較大，因此僅用了1年時間，他們就建立了具有較大規模的養殖場。隨后數年，劉氏兄弟成為全國的鵪鶉大王。由于當時進入門檻較低，鵪鶉的養殖也呈現出過熱的態勢。在養殖事業頂峰的劉氏兄弟看到了危機。于是，把鵪鶉宰殺或送人，傾所有現金，投資300多萬元，購買國產顆粒機等設備，在很短的時間內建成了一座年產10萬噸的豬飼料廠，轉而開發出“希望牌”高檔豬飼料，并很快占領成都市場。這一變由產業下游變到了上游，由較低層次變成了較高層次，由靠天吃飯變成了靠市場吃飯。通過隨后幾年的一系列并購行為，希望集團迅速確立了行業霸主地位。1998年3月11日，4,000萬新希望農業(000876)股票在深圳掛牌發行，新希望共獲得26,752萬元的融資。 　　當不甘寂寞的劉永好將眼光投向房地產時，正值地產業剛完成了第一輪開發的積累，步入“微利”時代。當別人開始紛紛感到房地產這碗飯是越來越難吃了的時候，劉永好卻意識到機會的存在。“在最高潮，大家認為最好的時候，我們反而沒有做，當然，沒有掙錢也沒有被套，我們抓住谷底攀升的時機，隨著曲線上升。”后來的事實證明了他的正確。 　　到目前，希望集團已發展成為以飼料為主，涉足食品、高科技、金融、房地產、生物化工、旅游等行業，擁有140多個工廠的全國性集團公司，是國內最大民營企業之一。 　　劉永好說，他要造一架“飛機”：新希望的總部是這架飛機的頭，確定方向和實施決策；飼料業是這架飛機的身子，處于主要產業的位置；金融業是飛機的左翼，房地產是飛機的右翼；而正在初步踏入的高科技等領域是飛機的尾翼。 　　“我當過教師，當過農民，有了這些經歷后，我想即便有一天我忽然什么錢都沒有了，我也不怕。我還可以當農民”。21年的創業生涯，多次恰到時機的巧妙轉型，每一次都帶給希望集團更廣闊的上升空間，劉永好無疑是個善于整合資源，強于把握機會的人。 　　點評：有誰能想到，由于幼時家庭貧窮，劉永好這位身價超過10億美元的首富在20歲之前竟從沒穿過鞋子。不得不承認，過人的膽識，就是抓住機遇的資本。 　　與狼共舞的秘訣 　　關鍵詞：合資、雙贏 　　代表人物：苗圩、竺延風 　　前兩年，企業談起WTO，最常用的就是“狼來了”。后來張瑞敏以海爾為例，說明中國企業應對WTO的最好辦法，就是自己要先成為狼，這樣才有資格參與競爭，才能在世界企業的狼群中獲得生存權并壯大自己。 　　1999年，臨危受命東風總經理的苗圩宣布“不能在2000年以前扭虧，就立即辭職！”，當時他44歲。到了2000年，東風汽車公司不僅早已扭虧，而且前10個月的利潤就達到49億元…… 　　把一個虧損4個億的企業營造成盈利60億的局面，苗圩采取的戰略是積極推動與外資的合作：“一方面充分利用外資力量積極生產暢銷汽車，一方面在人、物聚集的地區建立新的生產基地”。 　　在配件制造商較多的華南地區，東風汽車與本田合資成立引擎生產公司，并擴大了與標致雪鐵龍之間的合作范圍。另外，還通過讓集團內部配件制造廠積極地與外資進行合作，擴大生產規模。至2002年，東風汽車已成為中國盈利最高的企業之一；2003年，東風實現年度盈利近40億元，并按照50∶50的股份比，與日產合資組建了中國汽車行業最大的合資公司—東風汽車有限公司，被譽為“國企改革的東風模式”。通過平等的合資戰略，東風已為未來的發展做好了戰略上的布局工作。 　　其實，苗圩的重塑東風計劃從一開始就打上了國際化的底子：“世界汽車業已形成‘6＋3’格局，強者更強，弱者將被收編或淘汰。我國汽車工業必須主動融入這一進程，在與國際強手的競爭與合作中求得生存和發展。” 他進一步解釋說，東風公司將把對外合作從過去的局部性、階段性提升到全面、整體的層次，初步形成國際競爭能力。“用5年或稍長一點的時間，讓東風進入世界500強。”這才是苗圩許給東風的未來。 　　與東風的策略相比，一汽總經理竺延風對中國汽車的發展有著自己更為獨道的見解，其資本運作手法看似平淡無奇、波瀾不驚，實則意欲深遠。用竺延風自己的話說就是要“不做大先做強，逐漸完成從量變到質變”。 　　一汽是中國汽車工業的長子。對于竺延風來說，與外資品牌共舞時如何傳遞香火，保持自主品牌的發展，成為他首先要考慮的頭等大事。 　　與大眾、豐田合資，一汽的口號是“開放合作、自主發展”。竺延風解釋道：這里的“合作”包含兩層意思：一是要合起來，二是要有作為。“光合在一起而自己沒有作為，對企業來講是沒有意義的。我們的指導思想是，如果可以有所作為就合，否則就自己走路”。 　　點評：如何掌握競爭格局以及利益分配的平衡，并在該基礎之上成功沖出世界，與狼共舞，是不再為資金、技術折腰的“新合資時代”的企業家們必須思考的問題。 　　品牌經營的理念 　　關鍵詞：出奇制勝 　　代表人物：牛根生、潘石屹 　　近年來，有關潘石屹的新聞不斷，有現代城的挖人事件、氨氣事件、無理由退房以及其升級版有回報退房、零起價拍賣、零土地儲備在中國房地產界引發的大爭論；有遭受“北京房地產界最虛偽的人”的指責，等等事情不一而足。但不可否認的是，SOHO公司的項目一再受到市場的追捧—SOHO現代城開盤不到一個月，就被認購了七八成，客戶夜間排隊等號的場面讓人聯想起20年前北京人排隊購買大白菜。 　　“2001年中國經濟年度人物”候選人介紹里，有如下描述：“潘石屹，北京紅石實業有限公司董事長。在中國房地產界，他不是最有錢的，他的紅石公司也不是規模最大的，但他無疑是最會吸引人眼球的”。 　　借一個名為SOHO的概念奠定了在地產業內的腕級地位；夢想是斥資千萬興建“長城腳下的公社”，又是出書，又是辦個人攝影展，將 “出奇制勝”這一招用得爐火純青的潘石屹似乎一直是地產界的另類先鋒。有人說他的想法瘋狂，有人評價他的建筑出格，但不管別人怎么說，對于如何蓋房子，如何做品牌，潘石屹有著自己的認識。 　　蒙牛總裁牛根生亦是一個深諳營造品牌效應的企業家。這位在公開場合經常佩帶著綠底印黑白奶牛圖案領帶的老總，只用4年就將蒙牛從行業千名之外帶進乳業三強，而液態奶部分更攀升為行業霸主。2003年10月16日，神舟5號發射成功。第二天，印有“中國航天員專用牛奶”標志的蒙牛牛奶便旋風般地出現在各超市賣場。其洞察商機、善用新聞的營銷速度之快，讓業界矚目。而不惜拋3.1億元巨資成為央視2004年新“標王”，牛根生的魄力非常人能及：“可口可樂可以做成世界品牌，蒙牛也可以做成世界品牌。” 1999年營業額僅為0.4億元的蒙牛，已將2004年目標定格在令人咋舌的100億元。 　　在蒙牛公司總部的展覽室里，有一幅關于獅子和羚羊故事的圖畫，蒙牛的每一個員工幾乎都會講這個故事。牛根生道：“要想逃避死亡的追逐，它們必須在賽跑中獲勝。因為稍一松懈便會成為他人的戰利品，絕無重賽的機會。”這位喜歡哲學的老總，在企業管理上更多的是理性。蒙牛的高速增長，在牛根生的眼里，得益于嚴格的管理制度。對于企業的發展，牛根生要的是每進一步，都有實實在在的利潤。對與企業的擴張，他要把每一個環節的投入產出賬，算得明明白白。 　　點評：曾經有人說，品牌塑造好了，就如同燒開了一鍋水，放魚放肉下去可以熟，放蔬菜下去同樣能熟，這就是品牌的魅力。 　　成功的催化劑—還有一些詞匯不能忘記。 　　理性與激情 　　關鍵詞：激情、持續 　　代表人物：郭廣昌、王石 　　“我們是一個小公司”即便復星系有了今天這般龐大的規模，在很多場合，郭廣昌還是喜歡謙虛地這樣說。這或許可以看作是郭廣昌理性的一面。在接受媒體采訪時，他曾說：“商人必須是理性的，因為他面對的是一個真實的金錢關系的博弈。但是商人和藝術家一樣，都必須具有天賦和激情。商人的天賦就在于他能不能敏感地體會到市場中的機會。而激情對于企業家同樣重要，激情其實就是理想在前，企業家為了這個宏大的目標，勇往直前、百折不撓的精神。” 　　“商業中的理性，就是既要認清自己的目標，又要清楚自己所持有的資源，而只有具備了激情，才能克服一個又一個的困難，具備為一個宏大目標而奮斗的耐心。”理性與激情兼具，這是郭廣昌為企業家所作出的獨到詮釋。 　　誠信 　　中央電視臺和普華永道曾聯手展開過一次評比“十佳最可信賴的上市公司”的調查。結果很滑稽，強調了數千年的誠信在如今很多企業里竟成了稀缺資源。那么多的上市公司，連十佳都湊不成，大家公認的講誠信的公司只有7家。其中有海爾、聯想等，當然也包括萬科。 　　熟悉王石的人，都知道他有一條底線—萬科決不行賄。行事不行賄，聽來難以置信，王石卻有自己堅持的理由：“其實這里包含著一個對中國未來市場的預期，我認為將來的市場會越來越規范化，透明化。那些‘聰明’的企業現在做得不錯，將來就有可能被淘汰掉。而那些守規矩的企業，現在雖然可能會做得苦一些，但將來會很快地適應市場的發展并處于優勢地位，成為行業內的標桿”。 　　持續 　　“萬科將仍然是房地產企業”王石說：“我們將不只是專業化，而且是‘產品單一化’，即以開發城市住宅為主要業務。到那時，萬科的產品也許會擴展到酒店、辦公樓、商場，不排除有選擇地進入金融、保險行業，比如做房地產按揭、再按揭、房地產保險等。但在未來的25至30年內，萬科都不可能介入其他行業”。 　　“中國汽車如果像中國股市一樣，一會兒猴，一會兒熊，那就完了”。竺延風給自己提的要求是：耐住寂寞，埋頭實干20年。“產品比人家落后，資金沒有別人強，沒關系，但你的觀念和管理人員素質不能落后。別人前進三步你前進四步”。 　　“過去的競爭是靠擴大規模，然后搞市場壟斷。其實，競爭第一靠“平臺”與“體系”的綜合能力；第二靠品牌；第三靠標準壟斷……這些在西方都有幾十年、上百年的積淀，我們即使概念上學通了，實踐上也一下子走不通；想快，你也快不到那里去。所以一定要定下心來。”竺延風說：“競爭就是這么殘酷：要么你做得比別人好，要么你出局。” 　　冒險精神 　　冒險雖然有一定的成本，但獲得的回報卻是豐厚的，通過精心策劃組織，公司的品牌、形象亮相珠峰后，萬科和王石的名字再次驚天動地。以知天命的年齡，登頂世界最高峰，盡管此舉曾引發了一場是否“不務正業、對企業、股東和股民不負責任”的辯論，身為主角的王石卻依然神情自若，并將此提升到企業管理的層面：“之所以覺得年過半百就不適宜開創新事業，是人們觀念的原因，因為我們的參照系取向問題。剛過50就不再進取，是社會、人生的巨大浪費。” 　　“沒有恐懼是假的。”王石坦言。“登山就是戰勝恐懼的過程。能夠坦然面對死亡，就能坦然地面對生活中的任何事情。”冒險對他自己來說，無疑積累了一筆寶貴的財富，而對更多的企業家而言，相信也會從中得到有益的啟示。 　　點評：看似松散的一個個詞匯，串連起來便是強大的精神力量。因此，這些詞匯不容忘記，無論對科技企業還是傳統企業。