不久前，美國一家公司的總裁星期天飛機失事，由于他沒有做好接班人計劃，星期一公司的股票就下跌了30%。在國內，無錫山區某私營企業因生產運營急需一筆銀行貸款，但企業業主即法定代表人不久前去世，新的法定代表人又未確定，貸款遲遲辦不成。為此，業主兒子焦急地尋求解決辦法。近日，山西海鑫鋼鐵（集團）有限公司董事長遇害事件也被業界傳的沸揚揚，而其年僅22歲的兒子、正在海外求學的李兆會的繼位更是引起了社會的關注。由此引出的接班人話題自然成了業界關注的焦點。
接班人的話題隨著諸多事件的發生已不加掩飾地暴露出來，就象業界非常關注是誰來接張瑞敏的班一樣。其實，作為雄心勃勃的創業者，他們中很多人既管理企業，又四處奔波聯系業務，但很少考慮自己一旦有不測，企業交由誰來管理。是強將手下真的無弱兵？還是老板們根本無此意識？有人認為多此一舉、也有人認為那是以后別人的事情。記者日前接觸過的一位民營企業董事長更是坦言：“我剛45歲，還能干很多年，哪能這么早去培養接班人？所以接班人的問題現在還不在我的考慮范疇。再說，我現在關注的是企業怎樣再做的更大、更強，更沒有時間去培養人才”。這就是湖北武漢一位擁有3個億資產的民營企業董事長的心聲。
“一把手”的價值觀和人生觀
決定了他怎么去選擇接班人
上海晟輝企業管理咨詢有限公司總經理施正祥認為，不同企業的性質決定了不同選擇接班人的方式：民營企業由于血緣關系等紐帶，子承父業的規律似乎永恒地延續著。不過，現在很多企業家已放眼未來采取了很多舉措：如溫州地區很多創業者較早“知趣”地讓權給女子，自己“垂簾聽政”；很多企業家從小培養子女，送子女出國留學、學習管理經營等；劉永行17歲的孩子赴美求學……�。辉趪�有企業，企業家們往往自嘲“一張紙隨時能把我調走”、自貶為“我也是為共產黨打工”，所以延伸出“59歲”現象、本位主義嚴重、注重自己成就感等的局限性。盡管現在國有企業股權單一化、所有者缺位等老問題日益得到解決，但行政作用的影響依然嚴重，經營者激勵機制依然沒有完好解決，培養接班人的問題很難在短期內得到很好解決。但是，可以肯定的是，接班人的核心問題是“一把手”的價值觀和人生觀決定了他選擇接班人的思維。
聯合置業（集團）董事長陳勇表示，接班人接班分為兩種：即接決策班和執行班，有的人即使做到90歲也要做董事長，也有人現在就不想當董事長了。所以，“接班人之憂”從核心角度來說應是“人才之憂”，如果人才很優秀，老板就無憂�，F在“老板之憂”就是找不到人來替代他的工作和職責，說到底就是高層人力資源匱乏的問題。
培養接班人，
HR部門能起到“一般對一半”的作用
雖然說企業發展與經營者榮辱與共已是很多人的共識，但理念的理解不等于行動上的超脫�，F在很多企業家喊出“打造百年老店”的口號，可能主觀意識及自我感覺占的比重比較高。其原因是：1、企業文化底蘊尚沒經歷較長時間的錘煉與高認知；2、企業經營發展戰略沒有考慮那么長遠規劃；3、企業培養接班人制度沒有科學而合理的制度。企業家作為企業經營的一種重要元素，卻由于歷史、文化、體制等原因，使目前國內很多企業里還沒有形成可行性的培養機制。
談到自己該選擇一個什么樣的接班人，陳勇認為：“職業經理人的抉擇要用企業發展目標、對他的職責要求去衡量，按職責要求去定位，董事長要制定出企業科學的發展戰略、發展目標、總體制度建設、運行機制等，并運作得很好，有一定的效益。這就要求HR部門看準人才并發現人才，為公司儲備人才”。因為培養接班人首先要定位出接班人是什么樣的標準，要接什么樣的班？自己又坐在什么標準之上？要確定一個什么樣的接班人作為你的標準？所以，從某種意義上來講，企業人力資源部也可以制定出標準：市場人員什么標準？總經理的標準？副總經理的標準？等。
有人認為，接班人的前提是一個人才選拔和培養的問題。中同信實業（集團）公司董事長劉華云表示，企業的接班人一定要從基層培養，這樣的好處是更能適應、熟悉本企業的文化，但是，人力資源部門初期的選拔是很關鍵的。對于在選拔人才方面，HR部門能起到多大作用？陳勇認為，人力資源部門能起到的是“一般對一半”的作用：首先，他們所制定的制度、機制是否科學，發揮的是“一般”的作用；其次，選拔人的眼光是否敏銳？如果看得比較準就能起到“一半”的作用。
不是為了選人而選人，而是為了發展去培養
因為接班人計劃僅僅是一個企業人力資源整體發展的組成部分，其實現的可能性和有效性往往還要取決整個企業的人力資源管理的綜合水平。沒有諸如職位MAP、有效考核的體系等等來配合，結果有可能是形式大于內容，有點頭痛醫頭、腳痛醫腳的感覺，最終可能會是為了選人而選人。所以，廣州人力資源講習所所長楊登國認為，除了基礎性的人力資源工作要做好以外，計劃的核心就在于員工職業生涯規劃。作為選拔人才的基礎，HR部門應配合注意以下幾點：
1、 組織要給員工設計好職業發展通道，同時建立相應發展節點的任職資格和素質模型，而關鍵還要在于將這些東西通過溝通渠道灌輸給員工，讓員工知道自己在組織的發展道路以及如何發展；
2、職業生涯規劃的主體是員工個人，組織不能越俎代庖。在這一點上，組織的任務在于協助員工確立自己的職業生涯規劃，同時結合組織實際提供員工實現計劃的資源，比如培訓；
3、培訓工作的針對性開展。目前很多企業培訓缺乏一個整體規劃，往往是組織管理者覺得員工要學什么就開展什么樣的培訓。對于培訓，我比較推崇建立內部培訓制度和在線培訓，因為一可以節約成本，二可以促進內部經驗分享；
4、職業生涯做得好的組織往往會有一種鼓勵人員成長的企業文化氛圍，為了幫助員工發展，相當一些企業實施導師制度和職業發展專員制度，為員工發展提供解決方案。
有時候，在國內為什么會出現企業老總一做做到死，除非他要退位這種情況？這說明很多時候企業不是沒有計劃的原因，而是高層往往容易認同中層經理的繼任者計劃，而忽視了從基層培養，或是本身往往不愿意推動計劃的實施，因此，有時候“權力分治”也不失為一種選擇。