在最近的一項調查中，有人提出，很多公司并沒有充分發揮優秀員工的才干，應該重新“雇用”（任用）公司內優秀的員工，識其才干，發揮其優勢。但是，重新任用前提要如何了解你的員工，發現并使用你優秀的員工？在給他們提供充分發揮才能空間的基礎上更大挖掘他們的潛能？在近日記者走訪的企業中，很多HR們已經對“重新任用優秀”頗有見解，一些企業為此已有不錯的舉措。
　　善于發現“潛質”之材
　　中國古代伯樂相馬很有名，當伯樂退休時，皇帝要求他推薦一個能相千里馬的接班人才，伯樂就推薦了一位叫九方皋的人。一日，這位新相馬師相馬回來后告訴皇帝：有一批很瘦的黃色母馬是匹千里馬。但是侍衛們牽回的那匹馬既不是一匹母馬，也不是一匹黃色的瘦馬，于是皇帝責怪相馬師：“你推薦的是什么馬？連最基本的顏色及公母都看不明白，你怎么能擔當相千里馬的重任呢？你推薦的肯定是錯的！”后來伯樂告訴皇帝“九方皋這位相馬師才是高人，甚至比我的能力還高，你不能只注重表面現象，試試它到底是不是一匹千里馬。不能只注重外表，要去注意它潛在的本質”。后來黃帝把瘦馬喂養一段后，發現果然是一匹很好的千里馬。這是北京南洋林德企業顧問有限公司董事副總裁張錫民先生很喜歡的一個典故。
　　發現優秀人才并合理使用，能表現出企業用人的能力和水平，但是這取決于是否能真正發現優秀的人才。北京港灣網絡人力資源部經理王巨嶺認為，從現實來看，發現不了優秀員工的原因至少有以下這些方面：
　　1、招聘時員工的求職意向因客觀原因偏離了其實際工作特長：或因為對自身的特長了解地不夠，或是在招聘時供求雙方對于對方必要信息了解地不夠等；
　　2、隨著員工工作經驗的積累或職業發展規劃的調整，員工實際工作能力（特長）和實際工作本身發生了不吻合；
　　3、隨公司發展，員工所從事崗位的工作內容進行了調整或需予以更重要的職責，承擔更重要的責任等。

　　而能否發現潛質之才還取決于是否有發現優秀人才的機制。中國電工設備總公司人力資源部副總經理關麟鳳表示，企業要給人才充分展現能力的空間，如果一線經理什么都親力親為，再能干的員工你也發現不了。就象爬長城一樣，你帶領一隊人爬上去后，還有若干人要爬，你能跟著所有人重爬？那你怎能知道他們是否真能自己爬上去？同樣，員工的優秀也表現不出來，能力也得不到提升，更激發不了員工的熱情，這實際上是一種管理的藝術。所以，是不是有“能人”被埋沒？一線經理的管理水平不可低估。
　　“多車道計劃”：給優秀員工提供一個上“臺階”的機會
　　如何充分發揮優秀人才的能力，量才施用，而不致使人才能力不能充分發揮導致流失或為他人做嫁衣。在這方面民營企業的意識頗為現實。為充分發揮優秀人才的作用，神州數碼的核心人員花費了1年的精力制定出了“多車道發展”的方法。就是當員工感覺自己的能力不能在本崗位充分發揮時，可以在企業內部申請“轉崗”，而不是去尋找“外面的天空。”這好比是通往目的地有許多條通道，有的是土路，有的是柏油路，有的是高速路，有的是多彎道路，有的是山路，有的是多霧的路，公司需要把每條路上的車都開到目的地，當然希望每條路上的司機都是在這種路況下的好手，如果你在這條路上不適應，公司認為你可能適應別的路，可以為你提供條件轉換一條路。為此公司共設計了三、四十條專業車道，以后還會不斷的完善。同樣，公司也希望每條路上好的司機可以開快點，這本質上就是渴求人才，神州數碼采用的不拘一格降人才之法，可以形象的表示為：“一個馬路上有三條車道，有快車道、慢車道，能力不足的人就只能在慢車道上行走；如果認為你自己能力很強，你的經理也認為你能力很強，公司會給你一個換車道的規則，你在職業發展上就可以選擇再快一點的車道。”
　　蘭曦表示，公司很關心員工的職業生涯發展是否順利，我們的一線經理也會跟員工去討論如何上一個臺階的問題。比如，我們有很多技術員工，做質量檢測、系統評測、軟件評測、軟件編程、軟件設計等原來就是統稱“軟件工程師”，沒有一個職位的管理體系存在。每個人都說是軟件工程師，那么再往上怎么發展呢？現在公司設計了一套職位管理方法，規定了各類職位序列，使每個員工都知道自己現在屬于哪個職位序列，在這個序列里將會發展到什么程度，如果再需要向上發展，最好向哪個序列轉換。而且每個員工通過這套職位管理體系，也能明白自己每提升一個職位需要具備什么知識什么技能什么經驗，他可以與經理討論自己需要增加什么培訓和增加什么樣的工作經驗，希望經理能夠給他合理安排。
　　另外，利用好“員工滿意度調查”也是一種不錯的方法，據了解，港灣網絡曾實施了“個人申報制度”，即“內部招聘”，每當有新的空缺職位出現時，首先公司內部會發布招聘信息，員工據此進行申報，公司根據面試結果，結合滿意度調查信息做出合理的錄用；還設立了完善的職務調整體系，一是公司管理層根據實際情況對員工的職務進行的調整，二是員工根據自己的能力和特長依據公司實際情況，提出職務調整申請，公司管理層在綜合考慮各方面情況的前提下做出審定；公司管理人員幫助員工進行職業生涯規劃，使員工盡快了解自己的各方面職業特長，在職業生涯發展中充分發揮自己潛質少走彎路等措施來幫助員工自我提升。
　　能否人盡其才 很大程度上取決于一線經理
　　如果一名員工真的應該重新被任用，可能有幾種原因：
　　一、重新任用離職的優秀員工，他們當初是為了自身發展不得已離開公司，請他們回來后，不僅能帶回外面的經驗，對你的企業過去所犯的錯誤也很了解。當然，前提要給予他們合理的崗位；
　　二、對于不能勝任本職工作，但你必須“安定團結”的員工，也可以給其一個重新認識自己、改變自己的機會；
　　三、在本崗位并不能充分發揮他的才能，而你又想挖掘（剝削）其“潛力”的員工，可以嘗試讓其到新的崗位為公司做貢獻。但是，能否“人盡其才”在很大程度上取決于一線經理。
　　中國電工設備總公司人力資源部副總經理關麟鳳在談到此話題時告訴記者：“內部人好與不好只能取決于部門領導，就跟寫作文好與不好完全取決于老師一樣。如果職能部門對部門的考核是比較模糊的，部門對下屬的考核也是比較模糊的，這樣就有可能出現人才使用不當，或是很多人的才能根本就沒有發揮出來。
　　出現這種問題的主要原因是企業招聘后，人才的使用都是在一線經理手下，能否把人才用好更是一線經理的職責；員工的績效如何也是一線經理去考核，人力資源部可能提供的只是發展的通道，并在政策上支持。但一個企業的人員是否能用好？能否人盡其才？在很大程度上都取決于一線經理。一線經理要告訴員工你的要求，對他的期望是什么？用什么樣的方法去考核？給予什么樣的授權等。”
　　如果一線經理的水平夠高，能承擔起“教練”職責，他的團隊就很強，反之，一線經理事事都要親力親為，手下有再強的兵也用不好，甚至還很可能導致員工由于不能充分發揮自己的能力而跳槽。
　　“但是，能否充分用好人才并不是所有HR部門都能做到的。”北京南洋林德企業顧問有限公司董事副總裁張錫民先生認為。一個公司主要的人力資源政策導向還是高層領導在左右，就是說人力資源的問題首先是一把手的問題，然后才是HR部門。因為目前在中國大部分企業中，一個HR經理或總監的力度遠遠不如外企，他們大都不能左右人力資源政策方向，但是另一方面，現在很多高層領導的人力資源觀念又是欠缺的，雖然一般的老板都知道招聘好人才、用好人才，實際上卻不能很好地發現人才，更不用說用好人才了。所以，HR的用人和留人還需要老板在工作上的支持，進一步放權，給予HR部門更大的支持力度。