自從李明離開原來的咨詢公司接受了A公司業務部門經理的職位后，有一件事情就一直讓他頭疼：盡管適應新環境、贏得上司和大部分下屬的信任以及良好的工作表現都已不是問題，可手下一名業務尖子吳迪簡直是個大麻煩。

吳迪頭腦靈活、辦事麻利，業績在部門內更是出類拔萃。對于吳迪，李明本想提拔重用，但很快他就發現吳迪恃才傲物、自空一切，部門其他人對吳迪也頗有微辭。可吳迪卻動不動就得理不饒人，對同事們言辭犀利、惡語相加。前些天，僅僅因為業務洽談中的一句話，吳迪就將部門內德高望重的劉姐好一頓數落。而劉姐平常可是惟一一個與吳迪勉強可以相處的人。尤其當其他同事對她發泄對吳迪的不滿時，劉姐總是盡量勸解，為吳迪說些好話。

然而今天，因為一點兒工作上的事，吳迪竟然當著李明的面，向李明的行政助理發難，把他也不放在眼里。前些天，李明也偶爾了解了一下，其它部門的人告訴他：吳迪的脾氣眾人皆知，要不是他業績突出恐怕早就勸退了，還暗示李明的前任離職似乎就與吳迪有關，只是這些人欲言又止。李明決定找吳迪好好談談，結果出乎意料，吳迪滿口答應今后要注意團結，可沒過幾天，卻依然是我行我素。

李明陷入了兩難的境地：無論是對像吳迪這樣的“問題員工”，還是對業績差的員工，公司的文化在人事政策上就是一個“老好人”。另外，公司很看重個人的業績，當然這對于初來乍到的李明也十分重要。可如果任由局勢發展下去，這個團隊早晚要被個別人搞得人仰馬翻，而李明的將來也會毀于一旦。

了解與他有關的一切

對于團隊來說，吳迪無疑是一場災難，李明面臨著一個巨大的挑戰。很明顯，吳迪能力很強，又極端自負，愛出風頭，不顧及他人感受，沒有協作能力和團隊的融合性。可對于新上任的李明來說，他必須把很多其它重要的事情搞清楚、摸透徹，才能決定采取什么樣的措施。比如：公司是否將員工道德層面、價值觀層面上的文化問題制訂出相關標準？吳迪的行事作風與公司的好惡或有關講話基調是否相符？李明的上司及公司人力資源部可能的態度或以往如何處理類似事件？

李明也需要對自身的利益和力量做出理性的判斷：自己是否擁有獎懲大權？權力到什么程度？自己目前是否贏得了上司與下屬們足夠的信任與權威？公司的政策與自身的個性是否讓自己在吳迪面前占有上風？如果局面不可收拾，自己是否有退路？

然后，李明還需要對吳迪做出客觀評判：吳迪的表現背后，最大的心理需求是什么，是為了升職、加薪、別人的尊重還是有其它什么因素？有沒有其它公司來挖他？部門離開他行嗎？吳迪在公司內有沒有特殊的背景？他在公司里的口碑與影響力如何？他的客戶資源部門是否有備份？

當然，李明同樣不可忽視對部門內其他人的一些考慮：同事們對吳迪采取謙讓、容忍、憤恨卻又習以為常的態度，說明了什么？除了吳迪業績突出外，是因為他霸道行事、難遇對手？是他有特殊背景？還是有其它什么難言之隱？同事們各自人際問題的能力和技巧如何？他們在公司內的背景和影響力如何？

以強者的姿態旁敲側擊

李明及同樣處境的管理者必須明確一點：保持對這個團隊的控制與足夠的影響力是頭等大事，不能只盯住業績。否則李明最終會喪失部門權威甚至任職資格。在摸清有關情況后，李明應改變以往被動處世的做法，強化對吳迪及這個團隊的領導力與影響力，使其朝著自己希望的方向發展。

首先，作為頂頭上司，李明必須采取各種方式加強對吳迪的約束，使他明白他只是部門中的一個普通員工而已，他必須融入這個團隊之中。當然，策略方面可以軟硬兼施，比如，可以指出："你很聰明，也很能干"，但同時要給他講一個真實的案例，重重地打擊他："那個人即使最后離開了企業，也沒有一個同事和他告別。"一方面，可以鼓勵他："你如果控制一下自己的脾氣，你真的能成大事。"另一方面，可以增加他的焦慮與危機感：1爾這樣下去，恐怕要毀了你自己的前程。"不要指望一兩次正式談話就能見效，管理者應該在任何可能的場合利用以上方式做工作，甚至暗示他：辭退他也并非不可能。

其次，李明還應在整個團隊中發揮影響力，弘揚正氣，保持團隊的平衡與穩定。如在會議上就劉姐的事情明確指出：業務洽談中的細節問題，每個人都有各自的處理方式，任何人不能強加于人。同時，對劉姐的工作與為人加以肯定。對于其它一些類似的事情也應采取較為主動的姿態處理。這樣不僅可以防止其他同事的消極情緒，對吳迪的囂張與蠻橫也是一種有效的遏止。

將他的角色置于團隊之中

現代人力資源管理是基于三種理論基礎一一行為科學、工業工程與組織理論。組織理論家認為：人要么不理性，要么變化無常，因此管理者的主要使命就是因勢利導，創造最佳的組織形式與工作結構。作為管理者，李明應調整心態，吳迪不僅是一個大麻煩，他也是一種資源、一種生機。要知道一般能力與業績好的員工大都會比較有個性，也可能會較難相處，這一點在職場中是一種普遍現象。作為管理者應該正視這一點，并充分利用吳迪的優勢創造組織全新的形態。因此，可以通過以下方法來調試：

重組組織結構。發揮吳迪的才能，可以給他配一個銷售助理，讓他組成一個小的銷售團隊，并盡量讓他們的業務相對獨立。這樣不僅可以減少工作中與其他同事的矛盾，同時吳迪摩下團隊良好的業績對真他人的工作也是一個不小的促進。

設定新的職位。也可以考慮賦予吳迪更有挑戰性的工作，如制定整個部門的銷售計劃、制定針對大客戶的工作預案以及重大、疑難業務項目的攻堅等。這樣既可以提升吳迪乃至整個部門業績，又會使吳迪在本職工作外專注于新的挑戰。

著眼整個團隊的提升

個體的行為與態度會受到團隊情緒、社會環境與心理環境的巨大影響，是團隊行為的一種特殊表現形式。俗話說：“一個巴掌拍不響”，吳迪本人可能也并不愿意整天處于紛爭和怨憤之中，整天遭到別人的冷遇甚至白眼。作為管理者最為重要的一條就是要善于系統思考：部門內的混亂局面除了吳迪本身的原因外，有沒有其他下屬自身的原因？他們的工作能力及業績是否很糟糕？他們的工作態度及責任心是不是很差？他們的人際交往技巧是否會使表面上強大的吳迪無辜地處于劣勢？如果是這樣的話，那么他們同吳迪一樣也需要改變，并保持一種平衡，這樣才能對整個團隊有利。

李明已經注意到了A公司對業績平平的人過于寬松。如果他能在自己的部門改變或微調這一文化，那將意味著整個部門的業績與工作面貌的改善，而這樣必然也會對吳迪改變以往行事作風產生良好的影響。其實，李明完全可以在這方面進行有益的嘗試，比如：建立考核機制、獎勤罰懶、樹立正氣；在部門會議上，對吳迪的才能與業績給予充分尊重與肯定，這也符合A公司的文化。

另外，在團隊中也應該進一步明確各自的角色，例如：劉姐不再適宜扮演團隊中平衡者與顧問的角色，而這樣的角色應由李明、吳迪等人擔當，同時還應進一步挖掘團隊中其他人的優勢，形成互補、和諧的團隊氛圍。

管理類似吳迪這樣的員工并不容易，為此很多管理者實際工作中寧愿采用各種辦法讓吳迪走人。但吳迪走了，團隊中的矛盾、摩擦以及一系列不利于工作的因素還會層出不窮，企業管理者最終還是無法逃避的。通過一系列的努力，李明這樣的管理者最終會發現：試圖單純改變吳迪是愚蠢的，也是毫無意義的，提升整個團隊才是最終目的，而這樣做可能比只改變吳迪本人更加容易。李明應該用行動證明：他具備較強的領導力與影響力，和吳迪相比，他才是這個團隊的關鍵人物。