大約在中國正處于戰國時期的公元前400年，齊國出現了一位將軍——孫子。他為其君主贏得戰爭勝利的能力為他帶來了聲望和權力。

孫子為了將他在多年的戰爭中總結出的智慧傳給后人，寫了一本書，這就是《孫子兵法》，它成了中國的一部有關戰略的經典名著。

在中國，第一個皇帝秦始皇就研究過《孫子兵法》，他正是運用這些原則才在約公元前200年第一次統一了中國。21個世紀之后，毛澤東運用《孫子兵法》在1949年打敗了蔣介石和國民黨人，重新統一了中國。

《孫子兵法》大約于公元760年被引入日本，日本的將軍們很快將它奉為至寶。三個最著名的日本武士——織田信長、豐臣秀吉和德川家康都精通《孫子兵法》，正是這些思想使得他們把日本從一個封建割據的國家轉變為一個統一的國家。

在西方，《孫子兵法》于1772年首次出現在歐洲。鑒于拿破侖對一切軍事事物都有的濃厚興趣和對中國文化的濃厚興趣，他很可能讀過《孫子兵法》并受到該書的影響。

《孫子兵法》里討論的原則已經在各個時期被成功地應用在無數的戰役中。成吉思汗、羅馬帝國、第二次世界大戰中的許多重要戰役、諾曼底登陸、古巴導彈危機、蘇聯紅軍在斯大林格勒給德國第六集團軍以毀滅性的打擊、在沙漠風暴行動中施瓦茲科普夫將軍（H.Norman Schwartzkopf）在攻擊地點上對薩達姆•侯賽因的愚弄等都是《孫子兵法》原則的成功運用。

現在，《孫子兵法》的魅力早已經超出了軍事領域而延伸到了工商業領域中，因為工商業的本質就是競爭，孫子的原則非常適合于這種競爭的商業環境。在美國和歐洲，《孫子兵法》在無數關于戰略、組織和競爭的書籍中被廣泛引用，其中的精彩字句被論述工商業問題的無數文章所摘錄。

無數的CEO們運用這些原則使他們的公司走向了繁榮。經商和戰爭一樣，都是建立在士氣和裝備基礎之上的意志、活力和速度的競爭，都要高效率地、有效地使用稀缺資源，都是永恒的和不斷變化的，全球的許多工商業人士都發現了孫子的教誨的價值。

遺憾的是，對于許多希望從孫子的戰略原則中得到真知灼見的人們來說，除了閱讀《孫子兵法》之外，沒有別的途徑；但是，要將孫子對軍事行動的闡述直接應用到當今的企業中來，卻并不是一個簡單的任務。《孫子兵法》是根據軍事主題來安排的，對于讀者來說，要跨越古代戰爭和當今商業世界之間的鴻溝并非易事。許多人在做過這種嘗試之后，發覺這個任務太容易令人知難而退了。因此，為了在現今商業世界和孫子的古代智慧之間提供一個更為直接的橋梁，我開始寫作這本書。

第一章 不戰而全勝——占領但不毀壞市場

隨著冷戰的結束，軍事競爭逐漸減少，與此形成鮮明對照的是，國家之間、公司之間的經濟競爭呈現出一派嶄新而更加激烈的景象。全球競爭已經變得更加激烈，這使得各國領導人和企業領導人都明白，企業現在是“國之大事……存亡之道”。

現在全球的企業為自身生存和繁榮而競爭不斷地發生著沖突。面對稀缺而昂貴的資源和不斷變化的環境，競爭者不得不竭盡全力尋求哪怕極其微小的優勢。與此同時，經營者和管理人員不得不應付涌向他們的來自市場調查和大眾傳媒的信息洪流；再加上咨詢顧問們吵吵嚷嚷地要與企業簽定咨詢合同——他們試圖推銷的戰略說不清是真正具有真知灼見，還是僅僅是最流行的管理時尚。其結果卻往往不是清晰，而是混亂；不是平靜，而是驚愕。這種情況，使得建立一種連貫的、富有內聚力的戰略變得不是不可能，就是非常困難。

為了解決這個問題，深入理解企業競爭、生存和繁榮的哲學就變得十分重要。這種哲學要有整體上的綜合性、全盤性，并要經得住時間的考驗。《孫子兵法》的戰略原則就是這個哲學。

企業就像國家一樣，有其獨一無二的歷史和一系列的資產。但如何來判斷一個企業是否成功呢？西方的觀點是，企業存在的首要目的是為了給股東提供投資回報。與此相反，亞洲的觀點是，企業存在首要目的是為了給企業的員工提供工作。盡管這兩種觀點不同，但兩者之間有一點是不變的，那就是無論要達到哪種目標，企業都必須要生存和繁榮。因此，就像取得成功的國家一樣，成功的企業是那些在開始時可能規模很小，但最終卻能夠達到長期的生存和繁榮的企業。

企業的戰略目標必須是“以全爭于天下”——占領你的市場。你必須要確定所要追求的市場，并致力于在這些市場中取得相對的市場優勢地位。通過這樣做，企業將能夠確保生存和繁榮。

對市場的支配可以以各種形式出現。技術領先、品牌忠誠或者成本領先是其中的部分標志。市場支配也可以根據市場份額來考慮。那些在行業細分市場或整個行業占有主要市場份額的公司更能夠對行業產生影響，引導行業的變革，并建立優越的競爭地位。這些公司強大的地位使得它們能夠制定行業標準并對運作范圍進行界定。能夠占有主要市場份額的公司更有可能享有諸如較高的顧客忠誠度、較大的銷量、較好的規模經濟和較強的分銷能力等等許多優勢。另外，大量數據和研究表明，市場份額與盈利能力在許多產業中都是緊密聯系在一起的。這些優勢還同樣可以增加收益、降低單位成本，從而增加盈利能力。如果一個公司能夠適當地達到相對支配市場，那么公司繁榮最終就會實現。

在美國，通用電氣公司的杰克•韋爾奇要求公司的經營單位要么成為行業中第一名或第二名，要么就要被出售。微軟在個人計算機操作系統軟件市場中的支配地位，使得它能夠在過去的十年里讓其他計算機系統公司、軟件應用公司和計算機硬件公司按照微軟的魔笛跳舞。微軟的CEO和主要的戰略制定者比爾•蓋茲對這個行業的影響如此有效，以致于任何公司如果不考慮微軟公司的反應就幾乎無法采取行動。微軟和通用電氣公司都利用這個戰略取得了成功和繁榮。通用電氣公司，一個價值600億美元的公司，在1994年以60億美元的利潤成為美國最賺錢的公司。微軟也做得很好，從1990年到1994年，它每年的銷售額增長47%，每年的利潤額增長是53%。

盡管市場份額和行業支配地位是你的最終目標，但在追求過程中也不可盲目。

最好的政策是在達成勝利的時候，天下還能保持“完整”。從商業的意義上來說，這就意味著你在市場爭奪戰中不應該破壞行業利潤。

下面是一些企業的經營者自認為正在擊敗對手，但最后卻使自己也遭到了損壞的例子。

在1993年4月以前，菲利普•莫利斯公司（Philip Morris）擁有“萬寶路”（Marlboro）這個在世界上有爭議的最賺錢的品牌。在1992年，僅在美國的市場上，萬寶路的銷售額就超過了1240億美元，萬寶路一個品牌的收入遠遠超過了象坎貝爾•索普（Campbell’s soup）這樣大規模的知名公司所有品牌的收入總和。從該品牌中獲得的利潤達數十億美元----如果萬寶路是一家獨立的公司，那么這么大的利潤額足以使它在《財富》100強中名列前茅。

然而，由于一些打折銷售的香煙品牌的出現，萬寶路的市場份額逐漸下降。為了狠狠地打擊競爭對手并奪回市場份額，菲利普•莫利斯公司的CEO同意將萬寶路香煙的價格每盒下降40美分，也就是20%。這個戰略是以俄勒岡州一個市場的測試為基礎的，市場測試認為這樣做可以使萬寶路從打折銷售的品牌那里奪回四個百分點的市場份額。但是，這個測試并沒有持續足夠長的時間以便能追蹤競爭對手的反應；也沒有能夠使萬寶路的市場銷售團隊仔細考慮競爭對手會對這樣的行動采取什么樣的反應。

競爭對手最終決定如何行動很快就一覽無余了。隨著行業內的其他主要競爭者的瘋狂降價，不久就沒有人能夠賺到錢了。菲利普•莫利斯公司自己減少了10億美元的利潤，而華爾街的反應是，從萬寶路降價那天起，其市場價值大幅降低了134億美元。股票價格下降了23%，這是六年來股票在一天之內下跌幅度最大的一次，也是菲利普•莫利斯公司25年來第一次不能增加它的分紅。為了恢復盈利能力，菲利普•莫利斯公司宣布它要裁掉14000名員工（將近員工總數的8%）并且關閉四十家工廠。最后，由于董事會里沒有人支持菲利普•莫利斯公司CEO的裁減計劃，他只能以辭職告終。就像你所看到的這樣，向對手進攻的戰略僅僅建立在降價基礎上，是很難從中獲益的。

航空業是另一個通過猛烈降價來奪取市場份額的例子。從其結果來看，從1989年到1995年間，整個航空業的公司既沒有達到西方的成功標準，也沒有達到東方的成功標準----他們既沒有提供利潤，也沒有提供工作職位。正如你所看到的，如果行動過后一無所獲，那么奪取“整個天下”對你毫無意義。

因此，戰略目標應該不僅是在保持行業不受損害的基礎上取得市場支配地位，還要做到“不戰而勝”。

在商戰中，應該尋求用最小的投資獲得最大的市場版圖，而不是通過無休止的商戰來摧毀你的競爭對手和你的公司。你不會因為消滅了你的競爭對手而取得最后的勝利，而是要通過避免商戰和有戰略的行動來達到相對地支配市場、保證公司的生存和繁榮。這種方法會使你擁有一個不受損害的完整行業，能夠使你的公司控制一個健康的行業而不是傷痕累累的行業。

有許多種方法可以實現“不戰而勝”。

第二章 避實擊虛：攻其不備

避實擊虛。這是《孫子兵法》的核心理念，其他的原則都是遵循這一原則而產生的。正是這個原則使得施瓦茲科普夫將軍的軍隊在海灣戰爭中能夠在四天之內打敗了伊拉克，而且幾乎沒有人員傷亡。

在商界，如果“不戰而全勝”是你的戰略目標，那么“避實擊虛”就是達到這個目標的關鍵。通過集中你公司的資源來攻擊競爭對手的致命弱處，你就會獲得成功。

這條原則背后的道理非常簡單，攻擊競爭對手的弱處比攻擊對方的優勢能更有效力、更有效率地利用你的資源。攻其劣勢可以更好地利用你的有限資源，而攻其優勢只會浪費你的資源。攻其劣勢可以縮短取得勝利的過程，而攻其優勢只會使這個過程變得更長。攻其劣勢可以增加你勝利的價值，而攻其優勢只會喪失這種價值。總而言之，避實擊虛可以使資源消耗最少并在最短的時間內取得最大的回報，因而能使利潤最大化。

不幸的是，以硬碰硬往往是西方國家的許多公司最喜歡采用的競爭方法。這是因為，直接的方法已經深深根植在西方國家的人們的思想意識里了，這體現在我們的傳說、我們的體育運動、以及有時候我們的軍事冒險行動上。兩個全副武裝的騎士，騎著戰馬飛速地沖向對方，他們惟一的目標就是要將長矛插入對方的心臟。這是一種在決斗中“站好，射擊”的方法，是一種“將球傳給后衛，再帶至中場”的思想意識，是一種以毒攻毒的方法。這就是正面進攻的理念，急躁、粗心而又缺乏謹慎的思考。

讓我來給你舉一個企業的例子。從1990年開始，凱馬特（Kmart）花了三年的時間設立了153家新的折扣商店，并對原有的800家商店進行了翻新，這是它斥資30億美元要與前景看好的沃爾瑪（Wal-Mart）進行較量的戰略。當時，沃爾瑪正從鄉村地區向凱馬特所在的市區擴張。作為回應，凱馬特的CEO發起了針對沃爾瑪的直接進攻，降低了數千種商品的價格以提高自己的競爭力。為了彌補其他商品的降價損失，凱馬特開始增加能夠帶來較高利潤的服裝的銷售。五年之后，這個付出巨大代價的直接進攻戰略被證明是不成功的。在執行該戰略的最初三年里，凱馬特的新店每平方英尺的銷售額由167美元下降到了141美元。凱馬特所購進的服裝要么積壓在庫，要么以清倉價甩賣。同時，由于沃爾瑪為了競爭也將價格降到了同樣水平，凱馬特也未能用低價格將顧客從沃爾瑪吸引過來。沃爾瑪的一位經理這樣說：“這非常簡單，在廉價方面沒有人能夠超過我們。”

這種直接的以硬碰硬的競爭傾向并不僅僅來自于我們的文化，還來自于一種危險的簡單推理，這種思路極具誘惑力，而且一直誤導著人們。這個推理過程是這樣的：如果我們的競爭對手可以通過作為最低成本的提供者或增加研發和營銷費用來取得成功，那么我們也可以做到。我們只需要效仿競爭對手一些很好的舉措，就可以成為市場的領導者。這個邏輯稍作改變的含義是：如果我們的競爭對手能夠生產出一種很好的棒棒糖（或是相機、汽車等等），那么我們也可以。這種競爭模仿戰略引導著許多公司的經營者總是針對強大的競爭對手的優勢來進攻。

AT&T就是遵循這樣一種邏輯來進入計算機市場的。AT&T的慘敗說明了以強對強競爭方法中的問題，既然它不具有創造性也不是建立在攻擊競爭對手劣勢基礎上的，就注定會使公司卷入一場消耗戰。消耗戰戰略背后的基本理念是，你的資源要比競爭對手的資源能夠支撐更長的時間。在實際中，這就意味著你的公司不僅要擁有足以超過競爭對手的資源，而且要具有將資源的消耗堅持到競爭對手認輸為止的意志。但通常的情況是，競爭對手都頑強地拒絕認輸。

無論是在商業舞臺還是在戰場上，消耗戰戰略和以強對強戰略的結果都是失敗，消耗了寶貴的資源卻沒有收獲或收效甚微。在商業上，已經生產出的商品最終被顧客退回或無法銷售，購買了你的商品的顧客無法滿意，本來可以創造新市場的新產品卻沒有資金支持，公司的財源枯竭。在短期內，每一個小小的失誤好象都只是一個小挫折，如果執迷不悟地嘗試這種戰略就會削弱了公司的實力，使競爭對手攫取更大的市場份額。

這就是施樂公司（Xerox）在幾年前的寫照。

那么，作為一個戰略制定者如何才能成功呢？你必須“擊虛”。一種途徑就是攻擊競爭對手價值鏈上最弱的部分。

如果你所處的市場由幾家大公司和許多小公司組成，而你的公司是市場上的主要角色，有一種方法可以取得成功。那就是，不要試圖通過攻擊其他幾家大公司來從他們手中奪取市場份額，相反，應該一次一個地攻擊較弱的對手，這樣，你可以通過獲得新的顧客和獲得更大的市場份額來包圍主要的對手，但又不與這些大公司發生直接沖突。這就是沃爾瑪對付西爾斯（Sears）、凱馬特和其他一些大零售商的方法。
用自己的優勢攻擊競爭對手的弱勢，還可以采用其他方法。

另一個虛弱之處會在組織邊界上產生。就像兩個作戰單位在邊界點上的協調可能會遇到麻煩一樣，兩個公司的協調或者公司內部職能部門之間的協調也會發生同樣的問題。找到競爭對手的邊界，你就能夠取得優勢。

對于你的攻擊的成功來說，進攻并不一定是物質上的。攻擊也可以在心理層面上進行，把進攻目標指向并集中于競爭對手的思想。

正如你所看到的，使用“避實擊虛”的原則并不需要耗費多少資源。我已經指出許多可以實施攻擊的潛在位置，你必須確定哪個虛弱之處是你可以最有效地實施進攻的。這需要在你所選擇的虛弱之處的易攻擊性和競爭對手因你的攻擊所受到的損害之間進行權衡。顯然，最好的“擊虛”之處應該不僅是競爭對手極其容易受到攻擊之處，而且如果攻擊成功的話，會對對手造成重大損害之處。這個弱點就應該是你重點突破的地方。

在集中力量向競爭對手發起進攻之前，你必須等待良機。你需要時間來進行準備，在現有的市場細分下鞏固你的地位，建立自己的儲備。這些都是應該做的。然而，要記住，你的公司并不能僅僅通過保住你的顧客而成長。它必須通過進攻來獲取市場份額和利潤。

作為一個戰略家，你不僅需要確定競爭對手的劣勢以及攻擊之處之所在，而且在情況發生變化的時候，以個人頑強的毅力來避免進攻也是至關重要的。

第三章 計謀與先見之明：最大限度利用市場信息

正如孫子所說，要戰勝對手實現目標，必須要有“先知”。
先知不是根據過去規劃未來，也不是簡單的趨勢分析。它是第一手的洞見和對對手的深刻了解：他的強勢、弱勢、計劃和人員。

由于缺乏資金、缺乏興趣或是缺乏分析技術，企業所做的競爭分析往往只是對競爭情況進行的表層思考。你將看到，你需要的競爭對手的所有數據都可以從公開的資源中獲得。陰謀詭計沒有存在的必要。無論是什么原因導致缺乏競爭對手的數據，設法獲得這些數據是十分必要的。有的管理者滿足于提供給他的有關競爭的幾個事實，就讓管理人員自以為是地制定所謂有效的戰略，并預測競爭對手的反應。然而，事實上你的管理團隊是在黑暗中運作。滿足于如此簡單的分析就是在埋下禍根。

企業經常會去攻占不太熟悉的市場；在對新的競爭對手的優勢、劣勢、能力等一無所知的情況下與之較量；與他們自以為“熟悉”的老對手開戰，但實際上卻不熟悉。這些企業不是在尋找和試探過對手的劣勢后，再向其進攻；而是張惶失措、匆匆忙忙與一個接一個的競爭對手碰撞；有時能夠打擊到對手的弱勢，但更多的時候卻是與對手的強勢發生面對面的競爭。

要想贏得競爭，就必須了解競爭對手，了解自己的公司，了解自己的市場。

作為了解競爭態勢的起點，應該從基本的情況開始，那就是事實。競爭對手的財務狀況如何、員工人數多少、生產何種產品、產品有哪些市場？購買對手的產品并解剖它，弄清對手的制造成本。這些就是事實——它們給你提供了進行分析的基礎。然而要意識到僅有這些事實是不夠的。你必須進行深入分析，必須將這些事實與你獲得的能夠告訴你對手的戰略的信息結合起來。這些信息可以從對手本身獲得，從諸如它的年報、季報、廣告、公告中獲悉。商業雜志和商業報刊也是信息的來源。

即使好的企業也會犯錯誤。

1994 年9月下旬， 惠普公司宣布實施“AS/sault”計劃，這是一場針對IBM公司成功的AS/400中型計算機的市場營銷行動。它的目標是運用價格折扣的方法將IBM的顧客吸引到惠普公司的 9000系列產品線上來。這次行動以在《華爾街日報》上的宣傳為開端，這個宣傳描繪惠普公司將要做的廣告，該廣告的內容是一個預言家看著一臺AS/400說：“但是在這里我沒有看到清楚的未來”。惠普公司的廣告試圖將AS/400說成是一個瀕臨消失的產品，這是對 IBM 公司的這個極其重要的高利潤產品的直接攻擊。

如果這次攻擊早點實施的話, 惠普公司可能已經消滅了它；當時 IBM 公司的管理團隊是另外一些人，并且AS/400的狀況也不好。 然而，惠普公司的經營團隊沒有花時間去了解現在由劉易斯•郭士納（Louis Gerstner）所率領的IBM 公司的新管理團隊。自從郭士納于1993年加入IBM公司以來，他的一個主要的優勢就是使企業更加積極地面對競爭。惠普公司也沒有考慮到IBM最近對AS/400進行宣傳的新能力，這些宣傳已經使它成為一個非常有吸引力的產品。

當惠普公司的直接攻擊來臨時，他們在《華爾街日報》上大肆宣揚，但IBM的反擊迅速而有力。IBM公司在隨后一周的《華爾街日報》上也做了一個廣告，廣告中宣稱惠普公司只是市場中的二流角色，為了取代市場的主導產品AS/400在做最后拼死一搏。廣告的標題是：“嘗試一下吧，惠普。”在廣告中，IBM公司還趁機將擁有AS/400和擁有HP 9000的好處作了一番比較。

結果怎樣呢？行業中許多觀察家認為，惠普公司搶走IBM的顧客的努力即使有一點成功，但也很有限。有人說：“最終總會有人和IBM競爭的。但如果惠普公司是IBM最強有力的競爭對手，而且只在一兩個行業中強大，那么IBM會一路歡笑，直到最后。”一個行業雜志注意到，“對惠普公司的行動進行審視后，我認為惠普公司對AS/400的觀念是錯誤的，這導致惠普公司對其9000系列產品的優越性能的不公正的自信。”主管惠普公司AS/sault行動的執行官詹姆斯•于 承認，惠普公司原本就沒抱希望將AS/400擠出市場。他同意“AS/400是中型機中最大的、最受歡迎的產品。”

在這個實例中，惠普公司犯了一個戰略錯誤：他們與最大的競爭對手進行正面較量，并且是非常公開的較量。他們之所以犯錯，是由于他們沒有花時間去了解對手產品的實力、對手管理團隊的思想、甚至沒有考慮對手可能做出的反應。相反，在這場競爭中，惠普公司使IBM更加警醒到了惠普公司的威脅，增加了IBM優先處理這個威脅的緊迫感。

那么，惠普公司應該怎么做呢？在這次直接攻擊之前的幾年中，惠普公司一直尋求AS/400最重要的商業伙伴的支持。這些企業向IBM提供支持AS/400運行的重要應用軟件，這使得消費者只購買AS/400而不去購買其他計算機。惠普公司已經設法同AS/400的十五家最大的合作伙伴中的11家建立了業務關系。惠普公司應該默默地繼續實行這種巧妙的、間接的方法，而不應當和IBM正面較量。

為了獲勝，你必須將先知和計謀結合起來。盡可能全面了解競爭對手的情況——不僅包括競爭者的事實，還應包括它的能力、文化和思想。要了解競爭對手對你的進攻的反應。

了解你自己公司的工作細節。了解產品、工作流程和人員。了解你的強弱之處。清醒地認識到自己能夠做什么，而且同樣重要的是，不能做什么。

了解你將要與競爭對手進行競爭的“地形”。分清楚哪個市場利潤豐厚，哪個市場無利可圖，哪個市場可以對你的公司走向成功提供支持，哪個市場是不應進入的浪費資源之地。建立一個情報基礎結構來提供這些知識。

最后，使用計謀掩蓋自己的真實意圖，不讓競爭者知道。使競爭對手的經營者對你的行動處于茫然無知之中。不要讓他們知道你的進攻時間和地點。

第四章 速度與備戰：以速度戰勝對手

在商戰中，如同在戰場上一樣，速度是其關鍵所在。商業競爭的真正本質就是“變化”，而且變化的步伐日益加快；慢就意味著滅亡。要在現在和將來的動蕩不安的商業環境中生存和發展，企業必須持久而快速的前進。為了成功地運用《孫子兵法》的原則，你的公司必須能夠抓住它所創造出來的機會。

執行的速度是及其重要的，這有許多原因：速度可以代替資源；它可以使你的競爭者受到沖擊和震驚；它對利用劣勢和機遇具有決定性作用；而且它使你形成一個沖力。

西南航空公司的一個關注重點就是速度和縮短周期，在1991年，相對于該行業平均花費1小時的時間而言，其一架飛機降落后的調頭時間僅為15分鐘。這使得西南航空公司飛機的飛行時間（也就是賺錢時間）每天有11個小時，而該行業其他公司只有8個小時，這也是西南航空公司在任何地方的成本都要比大的航空公司低29%到39%的原因之一。

在1981年，當通用汽車公司發現日本汽車廠商生產一臺微型車的成本要低幾千元時，他們認識到自己沒法依靠一種新型的微型車來取得領先地位。然而，在1982年6月，通用汽車公司認識到，他們必須做些完全不同的事情來和日本人競爭。生產新的微型車的討論又重新開始了，此時，美國國家航空及太空總署（NASA）的火箭項目在太空競爭中已能夠確保美國領先于蘇聯，NASA又開始了一個新項目，并將其命名為“土星”。

你可能知道，這場空間領域的角逐始于1957年蘇聯成功發射人造衛星，使得美國在技術上的自我優越感受到震撼。事實上，蘇聯航天局第一個向外部空間發射人造衛星，而且這顆衛星比任何一顆美國計劃送入軌道的衛星重六倍以上這一事實使美國恐慌。作為回應，美國作出了加倍的努力，在1961年10月，一個巨大的土星火箭升離發射塔。1964年1月，一個土星火箭將一顆重達10噸的衛星送上了太空──當時，這是送入軌道的最大的衛星。結果，這個名為“土星”的火箭——比自由女神像還高——足以給阿波羅（Apollo）登月任務提供動力。

從美國意識到問題的存在到將土星火箭送上太空，美國人用了短短的4年時間。人們或許認為通用汽車公司將新公司命名為土星也就意味著進展迅速。然而，從1981年通用汽車公司意識到他們存在問題到1985年1月土星公司成立，一共是三年半的時間。從那時起直到第一輛土星汽車在1990年末在田納西州的春山（Spring Hill）工廠的生產線下線，又過去了大約六年。九年半的時間肯定不是認識到問題、制定一個戰略決策并予以執行的最佳時間。假設通用汽車公司知道在微型車的競技場上該做什么，而花了這么久的時間才把車生產出來，其主要原因是思想畏縮不前。而且，你必須承認，生產一輛微型車可不是像空間科學那么高深的東西。

他們沒能迅速行動的部分結果是，通用汽車公司在美國市場上載客車的市場份額從1980年的40%多降到了1990年不到30%，大部分源自于微型車的那部分細分市場。在二十世紀八十年代后期和九十年代前期，通用汽車公司北美分部始終在虧損。

為了使進攻具備強大的沖力，必須強化成功，弱化失敗。你應該使成功的產品得到更多的資源、減少在失敗產品上的投入，而不是增加在失敗產品上的投入。當你有所突破時，就要好好利用它。當你發現競爭對手的產品線上有一個薄弱環節而你有個成功的產品時，要把你的資源傾注于它給予支援，保持這股沖力，并擊敗對手的反擊。

進一步來說，除非你已經準備好在某個產品一旦成功時的增援力量，否則就不要發起任何進攻。如果你尚未準備好就進行攻擊，你就喪失了使對方震驚和獲得市場份額的機會，浪費了資源，并給你的競爭對手機會來了解你的戰略和戰術。那么，為什么要發起你無法完成的事情呢？

關鍵是在你的競爭者做出反應之前迅速行動，快速結束戰斗。利用速度來使對方震驚，可以彌補資源的不足，抓住轉瞬而逝的機遇，創造沖力。

為了快速行動，你必須迅速收集和分析信息，迅速做出決策，然后快速行動。你必須縮減所有執行循環周期——產品開發、生產、運輸和客戶服務的周期。

作為迅捷行動的基礎，準備是必要的。首先制定計劃，然后快速行動。開發可能的“情景”，然后進行模擬潛在競爭者反應的“作戰演習”。為競爭性行動和轉瞬即逝的機會事先做好準備。

不要陷于消耗戰。計劃你的行動，使其盡快完成。在你的競爭對手可以反應過來之前快速達到目標。如果做不到，你就不得不耗盡和喪失你擁有的資源，或增加賭注，這都將迫使你投入比原計劃更多的資源。

第五章 塑造對手：運用戰略掌握競爭

要想擊敗競爭者，你首先必須使對手順從你的戰略、你的規則、你的期望。你必須把握優勢并使你的競爭對手在你所選擇的時間和地點與你相遇。以這種方式控制競爭就是孫子所說的“形”。

為了攻擊你的競爭對手的首席執行官的思想和意志，你必須采用直接的力量（正）和間接的力量（奇）。當你僅從正面攻擊競爭對手的時候，你只能從物質上和思想上加強來自于對方的反抗。你進攻的是對手所預料到的地方。這并無令人震驚的因素，因此競爭對手神志清醒，對你的進攻也做好了準備。你沒法在這種情形下獲得成功。

因此，為了戰勝對手，將直接進攻和間接進攻混合使用是必要的。直接進攻是競爭對手所能夠預料到的，這使得它的管理團隊將注意力集中于錯誤的地方；然后，間接的進攻開始實施，這使他們震驚并使他們陷入驚慌失措的狀態。當他們驚慌失措的時候，就無法有效地做出反應，使你能利用這種狀況達到全面的勝利。

要塑造競爭對手，你還必須占據市場中的戰略位置，利用技術、關鍵用戶、以及分銷渠道阻止競爭者接近主要市場。

塑造競爭對手還需要采取戰略行動并傳遞誘使競爭對手犯戰略錯誤的市場信號——要么使他們進入毫無利潤的市場，要么使他們從你期望的目標市場離開。

你還必須了解聯盟的本質、如何形成聯盟并使之得以維護，以及如何對待你的競爭者。聯盟可以使你增加資源，并且減少競爭對手的資源。適當地運用聯盟，就限制了對手可能的行動和選擇余地。

要塑造你的競爭者，你的戰略必須利用直接的和間接的方法，正確利用同盟，限制你的競爭對手的行動，利用它們高級管理人員的情緒。你還必須確保不讓你的公司被塑造。

通過混合使用直接和間接的方法，你可以誤導競爭對手管理者的注意力，使他們感到震驚，使他們驚慌失措，然后利用你的優勢。你必須非常具有創造力，盡可能地出其不意。

通過抓住關鍵市場、顧客、專利或用誘餌引誘競爭對手，你就能限制他的行動，使他們適合你的需要。這些行動，如果適當地進行，可以影響競爭對手高級管理人員的情緒，把他們引入犯錯誤的境地。

通過恰當地利用同盟，你可以在削弱對手力量的同時增加自己的力量。你必須離間競爭對手的聯盟，或使它失靈，把它們的同盟爭取到你的陣營，選擇正確的同盟，并保持這些同盟。避免進攻有著強大、難以打破的同盟的競爭對手。利用糟糕的聯盟去與強大的聯盟作戰，絕對是一種蠢行。

在塑造競爭對手時，還需要考慮的事情是給你的競爭對手留出最容易退出市場的途徑，以避免它同你展開戰斗。

為確保成功，你必須避免被塑造。你絕不能用同一個戰術太長的時間。你必須避免讓你的戰略變得日常化和模式化。

第六章 以特質為基礎的領導能力：動蕩時代的有效領導

不要忘記，領導者對組織中發生的每一件事情都負有責任。如果出現了問題，你必須首先自省，看一看你是不是有什么事情做得不對；然后，看看那些向你報告的人；再然后，要觀察一下整個管理鏈。最后要檢查的地方，才是考慮產生這些問題的根本原因是否在于雇員，因為任何組織的優點和弱點都是從上至下產生的。

在過去的幾十年里，有大量的有關管理方法、手段和技巧的著述，教導讀者如何通過操縱他人來達到自己的目的。然而，很少有關于領導特質方面的論述，這才是領導才能的真正基礎。《孫子兵法》認識到，一個人要想恰當地實施領導和發布命令，就必須擁有某種特定的性格特點和品德。

在企業經營中有很多未知因素。因此，智慧是很重要的，它能使一個領導者清楚地明辯出制訂戰略所必需的公司的優勢、劣勢以及機會。勇氣也是很重要的，因為如果缺乏勇氣，領導者就無法在時機需要時，將智慧和大膽的行動結合起來獲取優勢。誠實和仁慈也同樣重要，因為在本質上，領導一個團隊、部門、分支機構或者公司都意味著通過其他人來達到成功。紀律也是必須的，因為沒有紀律就無法確保戰略能成功地執行。所有這些特質都是一種強有力的、積極的、充分發展的性格的表現。

你必須以身作則。了解你的員工并像分享他們的歡樂一樣來分擔他們的痛苦。說了什么是重要的就要貫徹執行。證明你的領導水平、顯示你的特質的最好途徑是用行動樹立起榜樣，而不是用言語來表明你的特質。以榜樣的力量進行領導，意味著你主要不是通過言語而是通過行動來進行領導。遠見卓識、使命感和日常的交流固然非常重要，但必須有與之相符合的行動使之得到遵從和支持才有意義。沒有什么能比你的行動更能向雇員傳遞你的更真實、更清晰的信息。

要將戰略有效地傳達給員工，以使員工深刻理解你的戰略意圖，這樣，即使你不在的時候，他們也能有效地實施戰略。為了幫助他們執行，你必須清楚明白地安排任務，然后選擇正確的人去執行這些任務。有限制地給予他們權力，那樣他們就會依據形勢做出反應。一旦你了解了你的員工，你就會找到激勵他們的最好的方法并對每個人量才使用。

最后，培養你自己的特質。要廣泛閱讀、涉獵各種題目，學會傾聽別人的意見并尋求忠告，為增長你的智慧花時間來進行思考。要認識到有勇氣不僅意味著敢于承擔風險，而且意味著你有勇氣做倫理上正確的事情。對待下屬一定要真誠和仁慈，當你必須執行紀律時，方法一定要一致和公平。

第七章 運用競爭藝術于實踐

本章通過提供一個你可以運用于你的公司中的程序，來幫助你將競爭藝術運用于實踐。這一程序，即“商戰藝術之道”有六個步驟，本質上是源于我們在前面討論過的的六項原則。

1. 不戰而全勝：
排列優先市場并確定主要競爭對手
要想不戰而全勝，你必須首先決定你想在哪個市場上取得勝利，以及要在這些市場上取勝你必須擊敗哪些對手。因此，在這一步，你必須首先給你的市場列出優先順序，然后在這些市場上選擇一個競爭對手，在它身上集中你的行動。

2. 避實擊虛：
向競爭對手的劣勢發動進攻
一旦你選擇了一個集中進攻的競爭對手，你必須了解這家公司的優勢和劣勢，以及你自己公司的優勢和劣勢。按照給對手造成混亂的嚴重程度，來權衡其各個劣勢的重要性（如果你的攻擊能夠成功，就能使對手驚慌失措），并給這些劣勢列出順序。選出四個最致命的劣勢并針對每一個劣勢制訂兩到三個可以成功地實施的進攻方案。

3. 計謀和先知：
運用戰斗演習和計劃來使對手震驚
現在，運用你對競爭對手的了解對每一個攻擊進行戰斗演習，演示出每一可能發生的行動和對方相應的反擊。預測你的競爭對手在反擊中將如何利用它的優勢是非常重要的。當你演練你的進攻時，要想出你如何能通過欺騙性的行動來掩飾你的攻擊，達到使你的競爭對手感到震驚的目的。

4. 塑造你的競爭對手：
整合最有效的攻擊來給競爭對手造成混亂
這就是要選擇競爭對手的一到兩個關鍵劣勢并加以利用。你所進行的戰斗演習可以提供給你如何去做的指導，同時能幫助你決定利用哪套進攻以及它們如何整合才能對你的競爭對手造成最大的沖擊。這就形成了你的戰略。

5. 速度和準備：
準備好進攻并執行
確定為成功地執行你的一套整合的進攻即你的戰略所需的準備工作。然后，迅速地以巨大的震撼力實施你的進攻。

6. 領導能力：
強化成功，弱化失敗
以果斷的行動支持你的戰略，迅速決定哪種進攻要繼續、哪種要停止。要毫不猶豫地強化成功并弱化失敗。

這些就是戰略程序中的基本步驟。盡管沒有明顯的“秘訣”能讓你取得戰略成功，但這個程序提供給你一個組織你的戰略知識和創造力的框架。最后，在考慮競爭對手和制定戰略方面的知識和創造力會最終決定你的成功。

還有一點：我相信公司戰略計劃失敗的一個主要原因是不必要的復雜。在努力考慮每一個細節并以不同的角度看待市場時，計劃者就會喪失高瞻遠矚的能力，參與制定戰略計劃的人就會感到受挫。因此，我的目標是盡可能地保持程序的簡單。同樣，在你運用這一程序時，我會促使你在制定戰略時為簡單化而努力；細節可以以后再考慮。

企業戰略在近幾年中是一個被廣泛討論的題目，很多公司也投入了大量資金來雇用管理咨詢專家、建立戰略計劃機構、并研究公司的遠景、使命、目標，以及最終的戰略。考慮到投入了巨大的資金，有時卻收效甚微，很多高級管理人員開始質疑對戰略計劃的投入的回報是否真實。最起碼的問題就是：“既然我的環境變化如此劇烈和迅速，我還應該把時間花費在戰略之上嗎，還是應該只把精力放在提高我的戰術和運作上？世界變化得如此迅速，戰略的概念是否已經過時，不再可能制定戰略或不值得制定戰略？”

我的回答是，戰略并沒有遺棄我們，是我們遺棄了戰略。在匆忙地向最新的管理潮流投資時，公司忽視了經過時間考驗的戰略原則。他們把資金投向各類項目中，運行一年就放棄了它們，然后轉向下一個項目，尋求快速的見效，喪失了對長遠的關注。

當企業競爭日趨激烈，新的技術在不斷改變著市場格局的時候，企業和企業戰略的基礎基本上沒有改變。盡管新的產品和服務每天都在涌現，成功的關鍵仍然涉及到向顧客提供獨特的和優越的價值，給他們從別處無法獲得的東西。不斷改善運營對公司的生存至關重要，利潤和投資回報的最大化是通過投入最少的資源來獲得最高的收入實現的。要達到這一目的，就需要關注于戰略，因為放棄戰略僅關注優秀的運營和戰術就會帶來災難。偏愛運營忽視戰略正是德國輸掉兩次世界大戰的根本原因。

德國因偏執而產生的盲目性和有意識地不在外交方面作出努力來打破同盟國陣營，使得形勢對其不利，德國進入第一次世界大戰時的戰略有兩個主要缺陷。第一個缺陷是它在東面摧毀俄國之前，從西面只想依靠一次單獨的決定性戰役打敗法國和英國。他們沒有制定戰略或應急計劃來考慮如果在這次決定性戰役中未能取得勝利該怎么辦。

德國將軍們的第二個戰略失誤是忽視了他們贏得這次決定性戰役所需的資源短缺。之前的戰斗演習已經分析出德國軍隊需要13個軍團才能在對盟軍左翼進行的決定性進攻時取得勝利。然而，德軍實際上只有5個軍團。德國軍官的完美戰略計劃完全建立在并不存在的士兵身上！

德軍在“決定性戰役”失敗之后，戰爭拖延了下去，他們把注意力轉向了運作上的優秀，對風暴騎兵的概念進行了壓縮。實際上，魯登道夫將軍——德國軍隊的總指揮——在總指揮部中禁止了“戰略”的提法，只允許他的下屬討論和使用“戰術”這個詞。最終，優秀的戰術實施并未得到有利的戰略結果。

第二次世界大戰中德國又一次使優秀的運作超越了戰略。在他們用最先進的武器重新武裝德國軍隊時，它的軍事指揮人員關注于戰術，而非戰略所需。結果，他們沒有選擇適當的部隊來達到德國的政治目的，他們沒有在海軍、陸軍、空軍之間進行武器選擇的配合，他們迅速組建的德國軍事力量可能會使一度支持德國的國家變成它的敵人（如英國）。

其次，盡管德國的主要政治目的是在東方建立生存空間，德國的外交政策在保持西方大國不介入戰爭來反對它這一點上失敗了。戰爭一開始，德國空軍就無法打敗英國，因為它的飛機不是為這個任務而設計的。由于達不到消滅英國的目標，德國轉而向蘇聯發動了進攻，迫使德國在缺乏資源的情況下在兩邊的戰場同時作戰。最后的蠢行是德國在珍珠港事件發生后選擇向美國宣戰，魯莽的行動增加了反對它的結盟的敵人數量。

最后，德國軍隊的優秀的運作和戰術，被德國國防軍的裝甲部隊、德國空軍的噴氣式戰斗機和火箭炮、德國海軍的技術先進的潛水艇的高超技藝所證明，但這些對勝利來說都是不夠的。它只是延長了戰爭的時間，增加了要由所有人承擔的身體和精神上的破壞。

不幸的是，企業領導人在犯同樣的錯誤，制定他們缺乏資源來完成的計劃，關注于過程的進展而不詢問過程本身是否需要，忽視了戰略而著眼于每天的企業危機。

從中應學到的教訓是，不管是戰略還是戰術的優秀本身都是不夠的，兩者必須相互配合才能獲得決定性勝利。如果你有一個正確的戰略但卻執行得很糟，你的公司不會盈利；同樣，如果你優秀地執行了一個糟糕的戰略，你的公司一樣會失敗；當沒有市場需求時關注于縮短產品制造的周期是毫無意義的。你必須有一個創造性的、強有力的戰略并以意志、速度、和力量來執行它。

因此，企業領導人不能因為要簡化他們的生活而放棄戰略方法。關注于戰略對成功來講是至關重要的，你必須設立一系列的原則來指導你的戰略。我相信這些原則就是本書所列的這些。

利用這些原則的創造力，你就能超越舊的障礙達到曾經認為是不可實現的新的目標。這些原則的共同運用，能夠讓你有能力發現以前忽視的機會，并能創造出能造福全世界的就業機會。

你作為領導和戰略家的價值就會增加，這來自于通過整合這六項原則來使對市場和競爭的影響達到相互協作的最大化。要有效地整合這些原則，你就必須富有創造力和嚴于律己，對新的想法敞開心扉，然后能夠把這些想法堅決地削減為幾個好想法并執行它們，能夠符合邏輯地評價環境和戰略，并有誠意、有意志和緊迫感來激勵你自己和你的團隊迅速執行戰略。