［案例］：
　　
某電子產品企業的銷售部門按行政區劃將全國劃分成不同的銷售區域，每年年初向銷售區域總經理下達其所轄銷區的年度銷售計劃。銷區獎金總額根據該銷區的年度銷售總額的一定比例提取。每個業務人員的獎金也與其所負責區域的銷售額掛鉤。如果銷區完不成銷售計劃，無論什么原因，銷區所有人員的獎金都會受到很大影響。

為了提高自己的銷售量，業務人員在向批發商推銷產品的時候，往往向客戶承諾一些難以實現的優惠條件，比如批發商進貨達到一定量時給予高額返利，向批發商或者專賣店提供進行統一形象裝修的補帖等等。同時，為了擴大自己的銷售額，除了開拓自己負責的區域以外，許多銷區還向相鄰銷區的經銷商以優惠條件批發產品，以至于最后各銷區之間互相搶占對方地盤。　

剛開始時，這種做法的確提高了企業的銷售額，企業也因此在一些地方的市場占有率得以大幅度提高，銷區經理和業務人員的獎金收入在業內達到了中高水平。但是兩三年以后，這種做法的弊端就開始暴露出來。首先是許多經銷商發現該企業的業務人員不守信用，令他們蒙受了很大損失，紛紛停止從這家企業進貨；另一方面，由于各銷區之間互相沖貨愈演愈烈，嚴重影響了企業的整體市場策略。最后，企業的整體銷售業績開始下滑�！�

特邀嘉賓：

雅客食品廣州區域經理：史強

杭州三腦智勝企業管理咨詢公司總經理：尚陽

“唯量論”的弊端
　　
贏周刊：很明顯，這家企業在銷售人員的激勵政策上出現了問題，它單純的將銷量與收入掛鉤，當然容易產生一些銷售人員的短期投機行為，這種單一方式除了有刺激銷售人員的的竄貨、歪曲政策沖銷量的弊端外，還有哪些弊端呢？比如說對新老員工積極性的調動，對新舊產品的市場推廣等。

史強：雖然單一的銷量激勵弊端重重，但無可否認，銷量仍是衡量銷售人員業績的最主要的指標，銷售政策的制定不當固然是銷售人員違規操作的一大誘因，然而很多時候，規避銷售人員的違規，企業也可采用一些其他的舉措。

比如雅客，在制約銷售人員行為上，雅客采用的是“兩頭緊”的管控。雅客在生產上借助ISO9000的流程控制，產品出廠時根據區域的不同在包裝上打上各自的編碼，這種嚴格的身份識別系統有利于對竄貨等進行源頭上防治；另外，在終端的事后防治上，雅客一旦發現有竄貨現象，會緊步跟入并施以嚴厲的懲罰，這種懲罰是一種連帶責任的懲罰，受懲的不僅僅是經銷商，還有負責該片區的銷售人員。

尚陽：案例中的業務員的違規操作是典型的“唯量論”引致的弊端。

一個企業的成功或失敗，業績的增長或下降，除了不可抗拒的因素之外，人是決定性的因素，事在人為。人的積極性如何調動？是每位企業管理者最關心的問題，而績效考核正是與人的積極性關系最密切的工作。企業制定的業績考核標準是否合理，管理層對績效考核實施、控制是否公平、準確，會直接影響一線銷售人員的積極性；而銷售人員的積極性和表現，又會對企業的效益產生直接而又重大的影響。

“過程考核”核什么？
　　
贏周刊：既然我們不能在銷售人員的業績考核中實行單一的銷量與業績掛鉤，那么我們在考核中除了銷量之外，還應主要注意哪些考核內容呢？

史強：我們對銷售人員的考核，更多的是全過程的執行力考核，而并不局限于單一的銷量考核，在具體的考核過程中，我們除了有針對銷售人員對公司銷售政策的執行狀況如產品上架率、終端陳列表現等的跟蹤評估外，還會換個角度根據第三方調查機構對區域內產品認知度的改善，根據終端經銷商對銷售人員的評價，根據該銷售人員在該區域內的銷售遞增率的比較等對銷售人員進行綜合考評，爭取能全面的公平的反映一個銷售人員實際的素質。

尚陽：我認為應該把握三個結合：結果管理與過程管理相結合；銷量評估與綜合評估相結合；事先評估與事后評估相結合。怎樣理解呢？過程管理正如史總所言，重視的是全過程的執行力的考核；而綜合考評則包括經銷商規范管理、市場秩序、價格維護、網絡建設、市場良性成長等標準與銷量結合；最后我需要強調的是，事后評估調整其實也很重要，有些業務員確實付出了努力，因事先標準的失誤或客觀因素的影響導致硬性指標不能完成，考核時也應給予合理的調整。

“一對一”激勵
　　
贏周刊：銷售人員的激勵是應注重過程激勵而不應是結果激勵，但過程激勵無論如何最后都會以一定的結果來體現，這種結果除了銷量外，還有其他的一些方式嗎？有人說應該通過具體的激勵對象來定結果，如喜歡競爭的員工就對他實行銷售競賽，喜歡成就感的就給予他一些名分等。

尚陽：事實上，我所說的全過程的考核、綜合考核和事前事后的考核，在精細的考核指標設定上，已經充分考慮到了銷售人員的業務表現的差異，它已經包容了不同的管理層次，不同的業務能力表現，外界市場因素的干擾等。這樣就可以盡量避免出現一些勞苦功高，有才華的人，雖然付出了很多，但是因市場屬于開發期、衰退期或目標銷量制定的不合理，使之付出與回報不成正比，從而有失公正影響了其工作積極性所以我們會意識在績效獎金之外再設一些如增長獎、開拓獎、網絡建設獎、市場秩序獎等單項獎。

史強：雅客在針對銷售人員的業績考核上也力求做到一對一的個性化定制，但也許并沒有你說的那么細致。在雅客，業務人員做的好，物質上的激勵是最顯著的，我想這也是任何一個企業的共性，不過，在此之外，雅客也會根據業務人員的努力程度和業務表現，會考慮將一些表現突出的銷售人員向上提拔，通常的情況是，我們會更多的傾向于對我們的銷售人員進行有效率的培訓，根據管理層級的不同，我們的培訓的重點也會有所不同。

贏周刊：在制定銷量目標時，銷量指標的制定應該是非常靈活的，這種靈活性會因產品品種的特征如新舊，如各種品種的利潤回報大小、周期；也會因人，如新老銷售人員；也因區域市場的成熟程度，市場所處的階段如淡旺季等的不同而不同，這樣表現的結果就是銷售政策象您所說的那樣，是人各有一種，一對一的，您的心得是怎樣的呢？

史強：的確，銷售政策的靈活制定會因區域市場的成熟程度的不同而不同，會因市場所處階段的淡旺季的不同而不同。在雅客，各區域市場會根據總部給每個區域分配的銷量指標作參考來進一步細化區域內各片區業務員的銷量指標，同時，在銷量的分配上會根據該業務員上一考核期的業績表現，根據該區域市場的發展潛力，促銷力度，競爭者的力量增減的預測，在其原有的銷量基礎上框定一個具體的增量指標，以求達至“一對一”的充分發揮每個銷售人員最大潛力的銷售促進的效果。

“3 ：7”績效考核
　　
贏周刊：在明確了考核內容和原則后，具體的考核辦法應該怎么做呢？您是怎樣處理的，很多人采用的是積分制，但對哪些指標應該多打分，哪些少些？應如何把握呢？

史強：是不是采用積分制，每個企業會有它自己的一套評估標準，至于在哪些指標上應多打分，哪些少些，我認為還是因銷售目標的不同，在具體制定時也應有所不同。一般情況下，銷量是最主要的衡量指標，但有時也有例外，比如在產品上市鋪貨期，這一階段我會以產品的銷售網點的拓展為主要的衡量指標，具體的在權數表現上，我會將“布點”設定為60權數，相應的“陳列”為20，而“銷量”可能就只有10，但轉入下一階段的網絡維護甚或深度分銷期后，銷量的考核就會適當的上調，其指標的權數也就是所謂的積分也會相應的增加。

尚陽：根據我多年的實戰經驗總結，我摸索出了一種行之有效的“3∶7” 績效考核法。即綜合考核占30％，銷量考核占70％。綜合考核包括：公司規范、運作方法、市場占有率、銷售增長率等，按事先客觀標準基層考核評估占70％，領導事后評估是30％。銷量考核，按事先標準考核占70％，根據事后考核調整占30％。事后調整包括：因特殊事件影響銷量、客觀困難、含水銷量、公司產品或政策影響等�？冃Э己说慕Y果一般是通過獎金多少來體現，最好是將激勵與績效考核結果結合使用。

人走業務走
　　
贏周刊：很多的客戶資源都是業務員開拓的，在業務員跳槽后，經常會出現人去樓空的“人走業務走”的現象，您是怎樣防治這種現象的呢？您能為案例中的企業提些建議嗎？　

史強：事實上，在超級終端普及化的今天，“人走業務走”的現象已經很少見了，應該說基本上已經杜絕，因為現今的K/A店、商超等現代終端，在采購一塊，已經相當的規范化了，他們更多的是看重產品的銷售表現或品牌的影響力，客情關系對采購的影響力已經極度淡化了，這種現象可能在一些傳統分銷渠道中還存在，不過我想不會很多，現在是一個商業理性的社會，你的產品如果真的有很強的競爭力，經銷商就不可能不要你的產品，他不會因為所謂的人情而放棄了大好的賺錢機會。

對于案例中的企業，我想主要在三個方面進行改善。首先，他應該在銷售區劃上進行合理嚴格的劃分；其次，他應該在產品生產的源頭進行竄貨防治，在產品包裝上加以識別，同時與經銷商的合同應明確的規定彼此的責任明細，施以嚴厲的獎懲，并進行連帶責任的懲罰；最后，在銷售人員的激勵上變單一的銷量激勵為過程激勵，規范銷售人員的銷售行為。

尚陽：如果企業的整個銷售過程都是制度化、程序化的，業務員的操作就基本上是透明的，出現“人走業務走”的幾率太小。至于對案例中的企業的建議，我的解決辦法是：結果管理與過程管理相結合；銷量評估與綜合評估相結合；事先評估與事后評估相結合。用綜合評估的經銷商規范管理、市場秩序、價格維護、網絡建設、市場良性成長等標準與銷量結合對其獎酬做出綜合的公正評估。