【中國鞋網(wǎng)-品牌管理】NewBalance是跑步鞋里最有逼格的一個(gè)品牌，它最代表性的N字logo經(jīng)常被模仿。
但讓人沒想到的是，2011的NewBalance在中國還是“燙手山芋”，3年多的時(shí)間，這個(gè)美國品牌的年銷售額達(dá)到3位數(shù)的增長，門店數(shù)量也從2011年的301家增長到2014年的1600多家。
NewBalance的三大逆襲秘密：
1、做減法。2011年，NewBalance要陳列跑步、健身、網(wǎng)球、訓(xùn)練等多個(gè)系列的產(chǎn)品，太多的信息無法給消費(fèi)者留下清晰的NewBalance品牌印象。最后砍掉NewBalance在售的2/3的產(chǎn)品。最后確定了以慢跑鞋為主的“3+1”產(chǎn)品戰(zhàn)略：慢跑鞋系列、復(fù)古休閑慢跑系列、英美產(chǎn)系列以及童鞋。
2、洞悉用戶。NewBalance的銷售和產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)會根據(jù)市場咨詢、門店數(shù)、未來開店數(shù)、未來預(yù)估的同比增長，針對每一個(gè)區(qū)域每一個(gè)門店預(yù)估未來18個(gè)月的銷售額，推薦經(jīng)銷商下一季的產(chǎn)品組合和訂貨量。“一般的模式都是Push模式，根據(jù)業(yè)績來壓貨。我們的方式是算，不建議多買。庫存是推動零售銷售的引擎，可是錯(cuò)誤庫存是毒藥。”
3、碰上風(fēng)口。這幾年，運(yùn)動鞋領(lǐng)域最大的風(fēng)口就是跑步鞋了，一直定位于跑步鞋的NewBalance算是一個(gè)最大的紅利獲得者。但隨著耐克，安踏等的殺入，NewBalance如何升級，也是一個(gè)巨大挑戰(zhàn)。
但NewBalance中國負(fù)責(zé)人的這句提醒很有意思：“今天已經(jīng)不是品牌掌控消費(fèi)者的時(shí)代了。消費(fèi)者喜歡什么內(nèi)容才是最重要的。”
無論從哪個(gè)角度看，NewBalance的流行似乎都是順理成章的。
在過去兩年多時(shí)間里，《致美麗的你》《秘密花園》《來自星星的你》等熱門韓劇中的男女主角都會穿上一雙NewBalance的鞋——這對一個(gè)消費(fèi)品牌來說無疑是天然的市場催化劑。
此外，NewBalance還趕上了中國的跑步風(fēng)潮。在百度指數(shù)中搜“慢跑”，每天的搜索人數(shù)從2011年的最高值496，到了2014年的最高值為1330，將近前者的3倍。“國外的經(jīng)歷顯示，當(dāng)人均GDP超過1.5萬美元的時(shí)候，慢跑就會流行起來。中國的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展速度只會讓這個(gè)發(fā)展提前。”NewBalance中國區(qū)總經(jīng)理張鴻文說。而慢跑，恰是這款“美國總統(tǒng)鞋”的標(biāo)簽。
最直接的證據(jù)仍來自于銷售量。從2012年到2014年，這個(gè)美國品牌在中國內(nèi)地的年銷售額達(dá)到3位數(shù)的增長，其在華門店數(shù)量也從2011年的301家增長到2014年的1600多家。
何況，上述業(yè)績是在市場低靡的情況下實(shí)現(xiàn)的。根據(jù)歐睿信息咨詢公司(Euromonitor)的統(tǒng)計(jì)，2012年中國的運(yùn)動產(chǎn)品市場為1390億元，比2011年的1417億元還下跌了2%——2013年市場總量也僅僅恢復(fù)到140億元。
倘若不了解兩年前的NewBalance，這個(gè)成績沒什么稀奇。但事實(shí)上，2011年的NewBalance在中國是“燙手山芋”。
這年上半年，在臺灣休息的張鴻文接到了獵頭的電話，詢問他是否有興趣擔(dān)任NewBalance中國區(qū)總經(jīng)理一職。張?jiān)┞氂谀涂耍麑ewBalance彼時(shí)在中國的狀況非常了解——“門店的銷售額都抵不了房租，沒有經(jīng)銷商愿意賣這個(gè)牌子，因?yàn)橘嵅坏藉X。”
這是行業(yè)里公開的秘密。經(jīng)歷了1990年代的商標(biāo)糾紛之后，NewBalance于2003年通過代理制重返中國內(nèi)地，成立公司自己經(jīng)營。但因產(chǎn)品線過長，市場推廣缺乏重點(diǎn)，經(jīng)銷商體系不成規(guī)模，它在中國內(nèi)地市場的表現(xiàn)不盡如人意。
張鴻文最終還是接受了這個(gè)機(jī)會：“NewBalance在中國是被低估的品牌，我看到了一個(gè)有趣的挑戰(zhàn)。”
類似于一種“抄底”思維，挽救一家陷入低谷的品牌自然有成就感。但關(guān)鍵是從哪里開始，那時(shí)候的NewBalance已是問題百出。張鴻文還記得剛履任的那段時(shí)間，因?yàn)閮?nèi)部流程混亂，連經(jīng)銷商的訂單都無法輸入到系統(tǒng)中，在倉庫中也找不到對應(yīng)的貨品。可以說，這個(gè)品牌從商品組合到內(nèi)部運(yùn)作乃至組織設(shè)計(jì)“全部亂掉”。
處于失衡狀態(tài)的NewBalance需要從頭開始。那段時(shí)期也是張鴻文和他的團(tuán)隊(duì)最辛苦的日子，他們每天工作的時(shí)間超過了10個(gè)小時(shí)。“所以不是用了2年，而是用了5年的時(shí)間追上來的。”張鴻文對《第一財(cái)經(jīng)周刊》說。
2011年7月上任后，張鴻文做的第一件事情就是去中國各地“巡店”。其間，張仔細(xì)計(jì)算過NewBalance當(dāng)時(shí)301家門店包括倉庫的面積，平均一家面積僅為63平方米，而耐克在上海淮海路的旗艦體驗(yàn)店則有3700平方米。
正是在這63平方米的面積里，NewBalance要陳列跑步、健身、網(wǎng)球、訓(xùn)練等多個(gè)系列的產(chǎn)品，太多的信息無法給消費(fèi)者留下清晰的NewBalance品牌印象，市場營銷資源也因此被攤薄。
張鴻文決定砍掉NewBalance在售的2/3的產(chǎn)品。
在余下的產(chǎn)品中，他又確立了NewBalance在中國發(fā)展的“3+1”產(chǎn)品戰(zhàn)略：慢跑鞋系列、復(fù)古休閑慢跑系列、英美產(chǎn)系列以及童鞋，并將所有的市場營銷和門店資源全部集中到這3條產(chǎn)品線上進(jìn)行推廣。
這個(gè)戰(zhàn)略被稱為“集中托大”。“第一，我相信Lessismore。第二，3年前，我們整年的行銷預(yù)算可能不及某些品牌一天花的錢，沒辦法四處防洪，”張鴻文說，“我們要拿出最強(qiáng)的產(chǎn)品，把優(yōu)點(diǎn)集中告訴消費(fèi)者。第一年集中在一兩個(gè)，然后慢慢擴(kuò)張。”2011年，張鴻文選擇主打的是復(fù)古慢跑系列。
之所以在當(dāng)時(shí)選擇主打復(fù)古休閑慢跑系列，張鴻文主要是借助以往的零售經(jīng)驗(yàn)來判斷的。“運(yùn)動鞋的流行趨勢跟年輕人下半身當(dāng)季的主流穿著有著非常大的關(guān)系。”張鴻文說。
2000年流行的是嘻哈風(fēng)格，大褲管是潮流，與之相配的是外觀比較粗重的鞋子。到了2002年開始流行直筒牛仔褲，這使得匡威(Converse)的板鞋獲得熱銷。2009年，隨著快時(shí)尚品牌ZARA和優(yōu)衣庫在中國的全面鋪開，小管褲腿成為了街上的一條新風(fēng)景線，而帶有流行元素，同時(shí)又穿著舒適的NewBalance復(fù)古休閑系列便成為搭配的首選。
張也用這套理論來說服美國總部的同事：“中國的消費(fèi)者需要一個(gè)大品牌。產(chǎn)品的面料要好，鞋面要簡單，NewBalance的復(fù)古休閑系列具備所有這些特點(diǎn)。”
不過，當(dāng)張鴻文把產(chǎn)品變革方案推行到渠道層面時(shí)卻遇到巨大阻力，經(jīng)銷商都“非常抗拒”。當(dāng)時(shí)NewBalance的經(jīng)銷體系規(guī)模小且分散，很多經(jīng)銷商只有一兩家店。如果要一家一家地全部說服，耗時(shí)又耗力。
整合經(jīng)銷商的工作勢在必行。“如果一個(gè)經(jīng)銷商只開一兩家店，他沒有辦法在后臺上有財(cái)務(wù)支撐做品牌運(yùn)營投資。”張鴻文說。
張鴻文參照一系列數(shù)據(jù)，把中國的城市分成了22個(gè)城市集群和28個(gè)重點(diǎn)城市，將資源統(tǒng)一投放在這些重點(diǎn)城市中。在每個(gè)區(qū)域只培養(yǎng)一個(gè)經(jīng)銷商，幫助它們把規(guī)模做大，形成單一經(jīng)銷商制。這種體系的優(yōu)勢在于，經(jīng)銷商不需要擔(dān)心互相之間會有惡性競爭，可以專心做生意。
“我們通過財(cái)務(wù)算法和商品組合的調(diào)整，會算出每個(gè)經(jīng)銷商需要投入多少資源可以產(chǎn)生合理的利潤。”張鴻文告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》，當(dāng)重點(diǎn)經(jīng)銷商的規(guī)模和能力變大之后，再發(fā)展下級經(jīng)銷商—類似農(nóng)業(yè)中“灌溉”理論，在種植前將水管接好，再慢慢把水管往外接，發(fā)展區(qū)域規(guī)模。
在整合過程中，必然會出現(xiàn)一些小型經(jīng)銷商被合并的情況。“誰也不愿意放棄自己的利益訴求，”銷售出身的張?jiān)缫杨A(yù)料到這種情況，“在大方向上我們要堅(jiān)持自己的原則，但要保證經(jīng)銷商有自己合理的利潤。”
幾次渠道梳理一直持續(xù)到2012年。目前，NewBalance在中國內(nèi)地有4個(gè)總代理商，26個(gè)省級經(jīng)銷商，平均每個(gè)經(jīng)銷商手上有70家門店。往外接的小水管也開始疏通，渠道下沉到了二三線城市，在拉薩開設(shè)了5家門店。這家公司希望在每個(gè)區(qū)域建立一定體量的門店規(guī)模，構(gòu)建比較強(qiáng)的后臺。
要想激活一個(gè)有潛力的品牌，理順經(jīng)銷體系只是基礎(chǔ)工作，NewBalance中國區(qū)的公司運(yùn)作系統(tǒng)都需要重新建構(gòu)起來。而這次改革的起點(diǎn)是產(chǎn)品配置。
2012年年初來到NewBalance的產(chǎn)品總監(jiān)王建智通常要同時(shí)管理6至8季的貨品組合。他每一季提前16至18個(gè)月和總部商討產(chǎn)品顏色、面料，需要考慮當(dāng)季產(chǎn)品的主題，以及根據(jù)整體規(guī)模估算出每個(gè)SKU的訂貨量。這個(gè)工作需要借助精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)以及對于流行的感知來做出判斷。
2013年，NewBalance第一次推出了574旅行家系列主題鞋款。在此前一直暢銷的亮藍(lán)和亮橘色基礎(chǔ)上，王建智大膽引入了亮綠色。這并不是一個(gè)大眾接受度很高的顏色。但在最后統(tǒng)計(jì)銷售情況時(shí)，這款鞋卻銷售一空，無論男女都很喜歡。
“其實(shí)消費(fèi)者對顏色的接受度比我們想象的要高，更大膽，這也是中國消費(fèi)者最特別的地方。”王建智說。他的初衷，僅僅是考慮到夏天和綠色相關(guān)。
對于每一季的產(chǎn)品，王建智都會和同事一起討論主題。除了2013年主推的574旅行家系列，今年NewBalance主推580街頭系列，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和搭配上融入了更多的街頭元素。在接下來的兩個(gè)季度中還會推出霓虹系列和偵探系列，加強(qiáng)產(chǎn)品的故事性。
聯(lián)名款的推出也是球鞋品牌的一次重要嘗試。“聯(lián)名款會幫助我們帶出一些故事來，以及引領(lǐng)產(chǎn)品要走的方向。”王建智說。比如在某一季要講述一個(gè)“迷彩”風(fēng)格，那么除了當(dāng)季要販?zhǔn)鄣漠a(chǎn)品，NewBalance也會和一些潮流店鋪合作，由它們帶出一個(gè)和“迷彩”相關(guān)的故事，以加深消費(fèi)者對于產(chǎn)品的印象。
從產(chǎn)品上架倒推12至16個(gè)月，NewBalance的樣品剛剛做完，王建智的團(tuán)隊(duì)需要就此再和總部進(jìn)行溝通，看產(chǎn)品組合是否需要調(diào)整，中國地區(qū)是否有特殊的需求。這款新品上架前1年，市場部開始進(jìn)入，商討該季產(chǎn)品的具體營銷推廣計(jì)劃。
在市場宣傳計(jì)劃確定之后，產(chǎn)品上架前8個(gè)月，NewBalance會和供應(yīng)商召開訂貨大會。張鴻文履任之后，將經(jīng)銷商的訂貨周期從提前6個(gè)月拉長到了提前8個(gè)月，這是為推行“需求推動的預(yù)估模式”而做的調(diào)整。NewBalance的銷售和產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)會根據(jù)市場咨詢、門店數(shù)、未來開店數(shù)、未來預(yù)估的同比增長，針對每一個(gè)區(qū)域每一個(gè)門店預(yù)估未來18個(gè)月的銷售額，推薦經(jīng)銷商下一季的產(chǎn)品組合和訂貨量。
“一般的模式都是Push模式，根據(jù)業(yè)績來壓貨。我們的方式是算，不建議多買。庫存是推動零售銷售的引擎，可是錯(cuò)誤庫存是毒藥，”張鴻文說，“這樣可以把大家的心思專注在市場運(yùn)營。真正的獲利不是靠返點(diǎn)，而是靠每天的門店運(yùn)營和合理的銷售組合而來的。”目前，NewBalance的“需求推動的預(yù)估模式”已經(jīng)推行到省級代理商，預(yù)計(jì)2015年會推行到二線和三線城市。
其實(shí)，其他運(yùn)動品牌同樣運(yùn)行類似體系，但依然會出現(xiàn)庫存問題。相較而言，NewBalance的銷量預(yù)估傾向于保守。“成長的激情像魔戒，戴上就取不下來。要合理增長，”張說，“我們是私人企業(yè)，所以可以比較從容地按照自己的步調(diào)走。”
最終、也是非常關(guān)鍵的一步是門店終端的銷售。NewBalance從2013年開始推行“準(zhǔn)直營模式”。NewBalance有60多家直營店，同時(shí)它還希望每個(gè)經(jīng)銷商門店都像直營店一樣經(jīng)營。由于銷售無法同時(shí)查看到1600多家門店，因此NewBalance給每個(gè)門店都發(fā)了一個(gè)iPad，其中內(nèi)容囊括門店陳列規(guī)定、最新推廣的市場營銷故事、門店當(dāng)天的銷售數(shù)據(jù)等，讓總部和門店及時(shí)進(jìn)行雙向交流。“我們希望讓門店覺得它們不是經(jīng)銷商的店，而是直營店，這樣消費(fèi)者才能有好的到店體驗(yàn)。”張鴻文說。
NewBalance在琢磨消費(fèi)者的心思上也費(fèi)時(shí)不少。這一點(diǎn)，僅靠熱門韓劇的催化是不夠的。
為宣傳夏季以旅行為主題的鞋款，市場部團(tuán)隊(duì)找來了窮游網(wǎng)的人氣博主貓力拍攝了一部以旅行為主題的短片，在這條2分多鐘的片子中，貓力講述了自己旅行的態(tài)度。“我還是說不出所謂旅行的意義，我只知道，我和世界對彼此都很好奇。”“只要出發(fā)，你就不會再次遇見同一個(gè)我。”而這也正是當(dāng)下80后、90后年輕人對于旅行的心聲。
“今天已經(jīng)不是品牌掌控消費(fèi)者的時(shí)代了。消費(fèi)者喜歡什么內(nèi)容才是最重要的。一個(gè)品牌需要將自己的內(nèi)涵和消費(fèi)者的喜好相結(jié)合。根據(jù)消費(fèi)者的喜好做出或是有信息價(jià)值和娛樂價(jià)值，或是能夠引起理念或情感共鳴的內(nèi)容。”NewBalance中國區(qū)市場總監(jiān)江暢告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》。
對于市場團(tuán)隊(duì)來說，好的營銷方式是可以將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為生意的，他們策劃的營銷方案希望能夠首先激起消費(fèi)者的興趣和認(rèn)同去幫助擴(kuò)散，然后再勾起消費(fèi)者的購買欲。
574三原色系列是NewBalance休閑慢跑系列中的熱銷款，主打年輕人市場，這款鞋對品牌來說是一個(gè)“招募者”角色，希望這是年輕人購買的第一雙NewBalance。配合產(chǎn)品定位，NewBalance以《青春永不褪色，正如574三原色》為主題推出了一系列微視頻，在今年5月推出的三原色夏洛克篇的微電影中講述了兩個(gè)年輕人的愛情故事。華生讓他的女友夏洛克穿著白色衣服站在白色墻壁前，投影儀的影像不斷更換女主角夏洛克身上穿著的衣服，與此同時(shí)，夏洛克腳上的NewBalance的鞋卻始終是同一雙灰色的574。
這部微電影通過微信的傳播最終實(shí)現(xiàn)超過1200萬次的觀看量，除了擊中了年輕消費(fèi)者對于愛情的共鳴，也突出了NewBalance產(chǎn)品的易搭配性—最關(guān)鍵是激發(fā)了消費(fèi)者的購買沖動。“看微博和微信上的一些評論和反饋，刺激購買欲的這個(gè)目標(biāo)還是達(dá)到了。”
在復(fù)古慢跑系列中，574、996和580是NewBalance的3個(gè)主推系列。如何強(qiáng)化每個(gè)系列的風(fēng)格，提高消費(fèi)者的反復(fù)購買率成為了江暢所在的市場營銷團(tuán)隊(duì)的新一個(gè)課題。
他們決定根據(jù)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和定位給不同的系列貼上不同標(biāo)簽，從網(wǎng)絡(luò)營銷到時(shí)尚雜志上的服裝搭配設(shè)計(jì)都進(jìn)行了個(gè)性化設(shè)計(jì)。市場部希望通過反復(fù)的市場溝通提高消費(fèi)者對于這3個(gè)系列的區(qū)分度，加大消費(fèi)者重復(fù)購買的機(jī)率。
NewBalance還希望能夠強(qiáng)化消費(fèi)者對于品牌的喜好，不僅僅因?yàn)楫a(chǎn)品的外觀決定是否購買，而是通過品牌黏住消費(fèi)者。
就在幾個(gè)月前，在微信的朋友圈上，一條名為《致匠心》的片子再次刷了屏，根據(jù)后臺數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，這條片子一個(gè)月內(nèi)完整觀看的次數(shù)達(dá)到了130萬次。這是NewBalance為了推動英美產(chǎn)系列做的數(shù)字營銷。
NewBalance是全球極少數(shù)還在英國和美國保留工廠的運(yùn)動品牌，在英國和美國生產(chǎn)出來的鞋子被稱為英美產(chǎn)系列。有些老師傅在里面干了30年，工廠每年的產(chǎn)量也非常少。
2013年年底，張鴻文通過朋友的介紹和華語樂壇音樂人李宗盛見了面，和他聊起了NewBalance注重手工的品牌精神。這和李宗盛的想法不謀而合。李宗盛自己一直堅(jiān)持做木吉他，因?yàn)樗嘈湃A人音樂應(yīng)該有屬于自己的吉他品牌。李宗盛答應(yīng)了張鴻文的邀請：“讓我們一起給年輕消費(fèi)者帶來一些正面的東西。”
NewBalance英美制造的球鞋不斷出現(xiàn)在影片中，沒有一句廣告詞穿插對球鞋的工藝和設(shè)計(jì)進(jìn)行宣傳，但李宗盛自己操刀寫的臺詞打動了很多人：“專注做點(diǎn)東西至少對得起光陰歲月，其他的就留給時(shí)間去說了。”這也和品牌強(qiáng)調(diào)的工匠精神非常相符。
“接下來，我們還會有幾個(gè)市場溝通會陸續(xù)推出。一是內(nèi)容第一，讓消費(fèi)者成為我們的媒介。二是創(chuàng)造消費(fèi)者意料之外的體驗(yàn)和場景。三是逐漸強(qiáng)化品牌風(fēng)格和特征。”江暢說。
兩年多來的重塑過程并不是事事順利。作為一個(gè)具有慢跑基因的運(yùn)動鞋品牌，在中國，NewBalance誠然趕上了跑步熱潮，但其專業(yè)跑步系列卻受到雙重夾擊—耐克、阿迪達(dá)斯等大眾運(yùn)動鞋品牌，以及亞瑟士、美津濃這類小眾跑步鞋品牌也在同一個(gè)跑道上，而且，在中國市場，對手們并沒有像NewBalance那樣走彎路。
NewBalance選擇從不同角度切入。“中國的跑步熱剛剛興起，還需要培育。既需要陪伴初跑者一起成長，幫助他們養(yǎng)成固定的跑步習(xí)慣，產(chǎn)生對品牌的親近感，也需要體現(xiàn)品牌深厚的慢跑積淀，兼顧相關(guān)性和專業(yè)性。在這方面，很多品牌值得我們學(xué)習(xí)借鑒。”江暢說。
2014年，NewBalance在中國慢跑系列上投入了更多資源，比如贊助ColorRun這個(gè)低門檻而高趣味性、高參與感的針對初跑者跑步賽事，以及開始打造針對進(jìn)階跑者的6公里英雄跑。同時(shí)，該公司還發(fā)起《冠軍門徒》的營銷活動，借助世界冠軍JennySimpson對都市跑者趙又廷的輔導(dǎo)，強(qiáng)化其貼近消費(fèi)者的形象。
但在中國消費(fèi)者心中，NewBalance更像是一個(gè)有些“潮”的休閑鞋，“穿著走路很舒服”，而并不是一雙專業(yè)跑鞋。在很多業(yè)余跑馬拉松的跑圈中，跑步愛好者的首選是亞瑟士和美津濃，對于剛?cè)肴旱呐苷撸麄兺ǔ扑]耐克。
“品牌認(rèn)知一旦建立，再改變進(jìn)入消費(fèi)者的選擇集合就有難度。在推廣層面上，要提供專業(yè)背書，NewBalance這幾年更多是在做輕松隨意的運(yùn)動方式的推廣，是在訴求一種生活方式，”體育咨詢公司關(guān)鍵之道的CEO張慶告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》，“但隨著專業(yè)跑步者的崛起，現(xiàn)在它們再推這個(gè)專業(yè)跑步系列也不晚。”
中國的跑步愛好者注定會越來越專業(yè)，NewBalance也必須在它的專業(yè)慢跑鞋上更強(qiáng)調(diào)其技術(shù)含量和專業(yè)性。
今年NewBalance推出了帶有FreshFoam技術(shù)的專業(yè)慢跑款。“這個(gè)技術(shù)會給消費(fèi)者帶來更多舒適性和保護(hù)性，適合每天都要隨時(shí)跑的消費(fèi)者，更貼近廣大消費(fèi)者的需求。”負(fù)責(zé)慢跑和服裝配飾品類的NewBalance產(chǎn)品總監(jiān)王涵嘉說。
在未來，NewBalance必須抓住這個(gè)市場。“之后我們的一些專業(yè)跑鞋，不會用型號用名稱，明年有些新的產(chǎn)品上市，會嘗試新的產(chǎn)品型號。”王涵嘉說。
要獲得持續(xù)的成長，未來NewBalance打算向更深的渠道下沉并且拓寬品類，服裝、女性市場、配件都是NewBalance新的目標(biāo)。目前NewBalance只覆蓋到300個(gè)城市，未來張鴻文希望它能夠達(dá)到更多的城市，接觸到更多消費(fèi)者。
“我們只考慮如何把品牌經(jīng)營好。中國的運(yùn)動參與率不高，未來還有很大的空間。”張鴻文說。
在中國，NewBalance與運(yùn)動品牌老大耐克之間的距離不小，這個(gè)被激活的品牌面前是一條漫長的跑道。(中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體： )
