【-鞋世界導刊】操盤手推廣時，由于慣性，很容易將運作一線品牌的營銷戰術運用到二線品牌的推廣中去。但是，基于一線品牌與二線品牌的本質區別，不僅會使這些戰術失效，甚至會對二線品牌的后期發展造成巨大損害。

　　一線品牌操盤手在推廣二線品牌的過程中，要警惕原有思維慣性造成的推廣陷阱。

　　陷阱一：本品買贈與特價促銷

　　踩雷過程：

　　劉總是二線品牌F品牌的營銷總監，該品牌近年來發展迅猛，直逼一線品牌。劉總認為發展良機已到，果斷采取“買2贈1”的促銷策略來爭奪顧客。

　　此策略一打出，就在終端市場引起一場不小的搶購風暴。但好景不長，對手一線品牌A品牌為維護自己的市場份額，同樣采取了本品買贈的策略。劉總考慮到自己促銷目的已經達到，于是果斷恢復到原來的價格體系。然而，尷尬的一幕出現了：放棄本品買贈后，顧客不再選擇F品牌，前期的“吐血”推廣未能見效。F品牌的銷量迅速下滑，通過大力度買贈促銷爭奪來的顧客又很快轉向A品牌……

　　原因何在：

　　F品牌直接實施本品買贈，初給顧客的感知是“F品牌的確比競品存在很大的價格優勢”，故而瘋狂搶購。但是不久后就發現一線品牌A也在做促銷;而F品牌的知名度遠遠比不上A品牌，顧客故而又開始消費A品牌。

　　而促銷之前，F品牌通過其他手段獲得的原有顧客，還遠未對F品牌價值形成固定的價值定位，F品牌實施本品買贈卻在顧客心目中形成了較強且固定的價值定位，當其恢復到原價時，這些固有的消費群體心理失衡，認為F品牌停止促銷是抬高售價，轉而選擇知名度稍高的A品牌也是自然。

　　這個案例的啟發是：產品的價格與價值還未能在顧客的心智中形成根深蒂固的定位時，本品買贈與特價促銷就是告訴顧客我的價值要低于我的定價，必然影響產品的后續推廣。

　　陷阱二：盲目追求鋪市率

　　踩雷過程：

　　小馬是某一線品牌的區域經理，由于市場運作出色，被二線品牌H挖角過來負責該區的市場啟動工作。

　　憑借小馬多年經營的人脈關系與渠道網絡客情，H品牌迅速在當地完成了全面招商與全區域的產品鋪市，而且在個別區域產品鋪市率直逼同行一線品牌。

　　然而，產品終端銷量并未能與產品鋪市率成正比式地獲得提升，甚至一些鋪市好的區域終端銷量還沒有鋪市差的區域銷售好，這讓小馬百思不得其解。

　　原因何在：

　　作為二線品牌，上市初期盲目追究鋪市率有幾大弊病：

　　1.盲目追求鋪市率后，迫于競爭，渠道間會出現相互砸價現象，贏利能力下降，終端推廣積極性不高;

　　2.作為二線品牌，H品牌能夠提供的終端費用有限，盲目鋪市造成有限費用的分散使用，難以形成競爭力;

　　3.產品推廣初期鋪市率高，影響企業的渠道掌控力，價格體系與終端贏利能力不穩定;

　　4.終端銷量分散，未能形成銷售合力，不能很好地形成有效的品牌影響力，代理商與終端零售商銷售積極性受挫。

　　陷阱三：動總比不動強

　　踩雷過程：

　　李總原是一線品牌區域經理，深知“執行力”對品牌推廣的重要性，當他新近跳槽到二線品牌B品牌后，迅速組建了一支宣銷團隊，用于產品的終端推廣，并設定嚴密的推廣計劃，以提升團隊執行力。

　　李總要求宣銷團隊每天在終端擺臺展賣，周末安排在市區的大型零售終端賣場出口，其他時間安排在鄉鎮市場實施逢集銷售，以期通過不停的展銷活動，迅速推動B品牌的區域影響力與終端銷量。為推動終端銷量與團隊銷售積極性，李總甚至親自帶隊到終端開展展賣活動，但是每次展賣都是不溫不火，銷售總是上不去。

　　然而李總還是強制要求他的宣銷團隊堅持下去，他認為只要展銷堅持開展下去，銷量的井噴只是個時間的問題，因為顧客的認知需要一個過程!

　　但是，這樣推廣一個月后，區內有影響力的零售終端幾乎讓他的展銷隊掃蕩了個遍，銷量卻未能有效提升，甚至個別場次的銷售額還不夠支持他建立宣銷團隊的人員與交通費用，就連李總也有點喪失信心了。

　　原因何在：

　　李總開展的終端宣銷沒有問題，問題在于他僅僅認識到了——新品推廣動總比不動強，而忽視了——動的頻次多不如動的效果好!

　　實施產品推廣的目的就是推動產品銷售，如果沒有銷量，再大頻次的活動都是無用功。李總不停地開展活動，卻忽略了要把產品銷售給誰。活動前期缺乏準備，雖然活動造勢吸引來很多人，但是來的人群中固定的消費群體卻很有限，所以活動效果并不好。

　　另外展銷與其他時間的終端促銷在力度上沒有明顯區別，展銷只提供了一個與顧客進一步溝通的機會，而未能通過大力度的促銷實現現場銷售。

　　陷阱四：盲目攀比市場投入

　　踩雷過程：

　　張先生轉型做代理商不久，年初，他看好了一家非常具有增長潛質的二線品牌S品牌，并希望借S品牌的推廣，樹立自己在行業中的地位。代理S品牌以后，張力總覺得S品牌的產品推廣策略過于保守，于是他制訂了一套完善的產品推廣計劃：

　　鋪市：確保大型終端與每個鄉鎮都可以看到S品牌;

　　陳列：大型賣場及每個鄉鎮都要看到S品牌的專柜陳列，對有影響力的及專賣店購買2倍于競品的專柜。

　　廣告：配合S公司的廣告投放，制作各縣區通往鄉村的村村通公交車體、市區公交車體、終端店招等，重點加強對重點零售終端的形象包裝;并在電視上投入一定的流動字幕廣告，以加強S品牌的促銷活動告知。

　　人員：在每個重點終端安排專職促銷人員實施終端攔截，同時建立宣銷團隊實施節假日與逢集促銷推廣。

　　該計劃推廣半年后，S品牌在該區域雖還比不上一線品牌，但是已經頗具影響力，銷量得到質的提升。但看著財務遞交上來的財務報表，張先生怎么也高興不起來。那份S品牌的盈虧分析表上，分明體現出付出巨大精力的自己，不僅未能從S品牌上獲得絲毫贏利，甚至虧得一塌糊涂。

　　原因何在：

　　張力一直坐鎮一線品牌，而很少做二線品牌，盲目與一線品牌攀比市場費用投入是造成虧損的癥結所在。

　　廣告投入、大型賣場進場及陳列、人員的投入等等都是一個無底洞，不是不投，也不是投不起，而是不能盲目的投入。投入要計算產出，要考慮盈虧平衡與企業的承受力!1000元購買一個專柜，對于月銷售額4萬～5萬的一線品牌僅僅是2%的費用投入，而對于銷售額不足5000元的二線品牌可就是20%的投入。

　　對于二線品牌，在產品推廣初期的市場費用投入上一定要追求“短平快”，即每一分投入都要能保證在最短的時間內看到銷售回報，因為我們可投入的費用遠遠低于我們需要投入的費用。(-最專業最權威的鞋業資訊中心，來源：鞋世界導刊  作者：李剛國)