90后、00后也開始熟悉綾致，只是已然是另一種面目——淘寶的、微信的、新零售的。

　　丹麥時尚的本土化

　　1997年，綾致進入中國，旗下ONLY、VERO MODA、JACK&JONES一度是拉動各商場業績的三駕馬車，占據著金角銀邊位置，鼎盛時有“無綾致、不商場”之說。

　　很多人沒意識到，這是家丹麥公司——母公司Bestseller是歐洲最大的時尚集團之一，對國人的消費偏好長期領先同業，目標客群為20~30歲的年輕人，他們有一定購買力，追求時尚，只是沒有特別的辨識能力，網絡甚至延展到了縣城。入華21年，外來的綾致見證了服裝市場線下零售的起落。

　　2006年后，ZARA等快時尚品牌崛起，綾致的定位越來越尷尬，歐式風格趨于平庸，性價比也無優勢。綾致沒有在風格和設計上與之正面對抗，保持著“原汁原味的丹麥時尚”，將重心放在全渠道建設上。

　　2014年，綾致宣布關閉月銷售額低于10萬元的門店。這時，它的“新零售”之路已經開始。

　　綾致趕上了好時機，從2009年開始就參加了淘寶的“雙11”活動。到2011年，綾致旗下三個品牌活動當日銷售額達5662萬元，2014年，四個品牌總成交額升至2.08億元。電商渠道既可以清掉此前積壓的庫存，也可以逐步打通線上線下。

　　據綾致時裝電子商務及數字平臺副總裁張一星公開表述，截至2016年，綾致是丹麥在華最大的時裝企業，全國有8000家店鋪，全部為自營，銷量超優衣庫和ZARA。

　　張一星認為，線上線下的界限已模糊，在全渠道時代，依托數字化，在大基數的情況下，綾致依舊能夠保持整體平均70%的年增長。”

　　綾致的“新零售”已經跑在了行業前頭。在物流方面，綾致與菜鳥合作了當日達，門店3公里以內的用戶，可在3小時內收到衣服。

　　互聯網式新零售

　　2017年雙11，綾致集團銷量突破10億元。其給線下導入了大量訂單，包括門店自提、門店發貨在內的全渠道成交額達前一年同期的173%。

　　在零售行業，管理層可以大談新零售、數據資產留存、顧客打通等概念。在一線門店，溝通語言只有一個——少干活多賺錢。只有當服務易用且能夠快速提升銷售業績時，才能調動員工的積極性和動力。

　　綾致曾通過一個“掃碼購”的微信O2O場景，實現了年銷3億元的轉化。綾致總裁執行助理兼直營數字渠道部負責人劉東岳介紹，消費者看中了一件衣服，但尺碼不合適，導購會建議掃一下吊牌上的二維碼，到線上直接買。“這個場景聽起來很簡單，但數字化就是要踏踏實實，接地氣，真正幫助提升績效，太過于追求酷炫未必能帶來多大的收入。”

　　新零售席卷全國，“人、貨、場”成為最時髦的詞匯，綾致又開始了新實驗。

　　2017年12月，綾致在全國推出人臉智慧時尚店，配設智慧試衣間和人臉識別收銀臺。

　　劉東岳介紹，相比之前，綾致人臉智慧門店銷售額提高了20%，微信支付使用率提高了150%，免密支付使用率提高80%，“掃碼購”每年可為集團帶來1.5至2億元的銷量增長，更重要的是打通了線上線下的用戶、產品和庫存。

　　在各種有關新零售的活動上，阿里、騰訊兩大巨頭都將綾致視為一個典型案例。在劉東岳看來，選擇互聯網公司的服務能實現品牌與平臺數據的結合。

　　對綾致們來說，未來是一條與互聯網公司相互依存的新零售轉型之路。

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