【網-品牌觀察】2014年，本土運動品牌公司安踏體育用品有限公司給了投資者一份滿意的成績單——根據公布的2014年業績公告，全年公司實現營業收入89.23億人民幣，同比增長22.5%，這一業績同時也創下了歷史新高。與此同時，安踏保持了較高的利潤率，毛利40.26億，同比增長32.5%。

　　不僅如此，在行業整體尚未走出低迷的環境下，這家運動品牌在2015年的前三個季度，訂單額依然保持連續增長。

　　戰略清晰、品牌專注度高、以科技研發帶動產品創新、管理扁平化、這家本土運動品牌帶給我們的啟示或許在于，要成為市場的引領者，絕不是在某一個方面做得好，而是在每一個方面都要做到足夠好。恰如安踏董事局主席兼CEO丁世忠的說法：“中國體育用品行業過去數年普遍面對著品牌形象模糊、產品欠缺差異化、店鋪過度擴張和庫存管理欠佳等挑戰。目前行業參與者正為復興而努力，但不同品牌表現各異。較好的執行力，加上有效的零售戰略，給安踏帶來了可持續的增長和可觀的盈利能力。”

　　2015年11月12日，《商學院》雜志、經理人社區攜清華大學-北卡羅萊納大學EMBA師生，走進廈門安踏運營總部，近距離觀察了這家起步于福建的本土體育用品企業的品牌晉級道路。

　　角色扮演，要做什么

　　從近五年安踏的市場營銷行為，能夠看到一個較為明顯的指向，那就是對于“體育”二字的專注。在丁世忠看來，體育產業是一個朝陽產業。一方面，體育產業的未來令人期待。中國的內需擴大、民生改善、體育行業發展加快及體育活動普及化，將進一步帶動具有良好功能、價錢實惠的體育用品的需求。他對于中國體育市場這樣分析：“體育用品產業就是健康產業的一個分支，但體育用品在中國的消費仍然很低。以運動鞋為例，歐美人均四雙到五雙運動鞋，而中國人均一雙都不到。”

　　另一方面，市場在不斷走向成熟和細分，消費者對于體育品牌的認識在不斷提升。在消費認知不斷走高的過程中，專業的產品和品牌，總能得到最大程度的認可。

　　正因如此，安踏在品牌經營的層面，一直在向體育事業不斷地靠攏，與體育機構和體育賽事的密集合作是最為顯著的表現。

　　對體育賽事的贊助，能夠帶來極大的品牌形象提升。2012年，安踏與NBA正式建立合作。中國官方市場合作伙伴及NBA授權商，可在成人及兒童的籃球鞋和配件使用NBA商標、現有30支NBA球隊商標、NBA歷史傳奇球隊商標和NBA活動商標，這也是NBA首次授權國內體育品牌推出聯名品牌產品。

　　針對細分市場中成人及兒童的不同需求，安踏與NBA合作推出“安踏-NBA”聯名品牌籃球戰靴，包括八個熱門球隊，并會推出以NBA為主題的配件。與此同時，NBA明星人物德勒·帕森斯、凱文·加內特、路易斯·斯科拉及拉簡·隆多共同組成強大的代言人陣容。

　　處于對品牌升級的考慮，早在2009年，安踏從手中收購了FILA大中國區市場的運營權。FILA來自意大利，加上與NBA的結盟，安踏的多品牌戰略由此得以鞏固。目前安踏旗下擁有安踏、FILA、NBA、安踏兒童多個子品牌，覆蓋不同人群和不同零售通道。其中，安踏和安踏兒童主要覆蓋街邊店，FILA覆蓋高端購物商場，NBA以電商渠道為主。

　　2014年以來，在籃球之外，安踏在舉重、柔道等賽事資源上亦頻頻出擊，甚至踏入本土競爭對手的“禁區”中國體操隊—與中國體操及舉重摔跤柔道兩個運動管理中心展開戰略合作，為后者提供優質比賽裝備。截止目前，安踏已經簽約5大運動中心24支國家隊，成為擁有國家隊資源最多的運動品牌。

　　產品創新，運動品牌的技術牌

　　丁志忠在之前接受媒體采訪時表示過，2014年，安踏在產品設計和開發方面的費用較2013年增長了24.1%。過去數年，安踏對于研發投入一直未曾吝惜。2009年，其研發費用達到1個億，到2011年研發費用直接斥資3個億，占銷售收入的比重達3%之多，在國內體育運動用品牌中，這一投入力度實為少見。

　　在研發方面的豪爽表現，動因在對國際一線運動品牌的技術追趕。過去，中國本土運動品牌與等國際品牌的差距，在品牌背后，是產品上的能力懸殊。多數本土品牌停留在代工、模仿的粗放發展階段，技術創新能力尤其懸殊，而專業的體育用品恰是一個需要科技創新力作為基礎支撐的產業。例如，在CBA、跑步等專項運動產品上，要提升競爭的籌碼，需要具備優異的專業性能。

　　2005年，安踏投入3000萬元創建了“運動科學實驗室”，這也是中國首家“運動科學實驗室”，擁有獨立的運動生物力學、運動醫學、運動心理技術研究，實驗室、檢測室設備配置齊全，并制定了完善的檢測工作控制程序、檢測設備管理規程、檢測報告管理程序等制度。

　　運動科學實驗室的第一個技術研發項目，就是開展專業籃球運動員腳型規律研究及標準楦型設計。通過幾年的技術攻關，CBA俱樂部所有運動員對安踏產品的滿意度達到了97%。

　　安踏甚至通過體育賽事、一流明星以及民間運動熱潮來倒逼產品技術創新。

　　2015年是城市跑步熱潮興起的一年。7月10日，著名極限馬拉松跑者陳盆濱與申冬奧大使李妮娜等眾多明星在北京五棵松萬事達中心完成了“挑戰100”項目的最后沖刺。至此，陳盆濱100天100個馬拉松的極限跑步挑戰完美收官。在這場民眾參與度甚高的跑步運動中，安踏也參與其中，伴隨陳盆濱完成挑戰100壯舉的跑鞋正是由安踏精心打造的跑者利器——Challenge100專業功能跑鞋。

　　零售導向，扁平化變革的背后

　　2014年年底，安踏門店數量為7622家，2015年門店的數量與上一年基本持平。對于飽受電商沖擊的傳統制造和實體銷售，安踏的零售格局似乎顯得波瀾不驚。

　　不過，組織體系的變革恰已藏在渠道數量穩定的背后。安踏的變革，更多的是對于傳統銷售渠道的升級，這一戰略變革被丁志忠稱之為“零售策略導向”。

　　所謂的零售策略導向，基本目標在于對“店效”的提升。

　　首先是提升經銷商的能力，通過強化零售導向思維及考核系統，要求經銷商嚴格遵從公司的零售政策。公司與經銷商共享市場信息及零售數據，提供精準的訂貨指引，鼓勵他們靈活地補單，讓店內的庫存水平保持穩定和防止庫存積壓，以此改善其持續盈利的能力。

　　再者渠道體系的扁平化。是過去一年，安踏在全國性分銷網絡鞏固統一的店鋪形象，規范產品陳列設備和店內宣傳物品，與此同時進行了以零售為導向的轉型。(網-最權威最專業的鞋業資訊中心。)