【中國鞋網(wǎng)-要聞分析】宗慶后進軍零售業(yè)的豪情壯志猶在耳邊，娃歐商場卻已“早夭”;蘇寧線上線下的策略曾一度成為媒體追捧的熱點，但是年初和年終財務報表的下滑讓媒體集體轉變筆鋒;坐擁中國首富名號的王健林，卻對萬達百貨和萬達O2O無能為力。沃爾瑪這種擁有全球霸主地位的零售企業(yè)，也止不住閉店調整。零售業(yè)怎么了?大企業(yè)們怎么了?

　　多元化的教訓

　　隨著企業(yè)的成長發(fā)展，乃至功成名就，企業(yè)的創(chuàng)始人或者接班人常會忘記企業(yè)在發(fā)展途中的經(jīng)驗，過分自信地去進行多元化發(fā)展。關于多元化教訓的案例，最值得一提的可能是娃哈哈了。上世紀八九十年代，面對著保健品市場如火如荼的增長，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后毅然決定退出激烈的爭奪戰(zhàn)，收縮公司的多元化戰(zhàn)略，主攻不被熱捧的兒童營養(yǎng)液市場。幾年以后，當年與之齊名，甚至名聲蓋過它的太陽神在多元化的策略下，因為保健品市場的崩盤而斷送了整個太陽神的前程，成為吳曉波《大敗局1》一書中的經(jīng)典案例。而娃哈哈卻迎來了兒童營養(yǎng)液市場的井噴，成為快速發(fā)展的企業(yè)，奠定了其后二十多年發(fā)展的最堅實基礎。二十多年后，娃哈哈，這個曾一度讓宗慶后成為中國首富的飲料制造零售企業(yè)，由于想分購物中心零售的一杯羹(或者可以理解為分商業(yè)地產(chǎn)的一杯羹)，犯了二十多年前競爭對手犯過的錯誤——多元化。

　　這兩年，百貨零售和商業(yè)地產(chǎn)集體進入下行期，再加之娃哈哈毫無經(jīng)驗購物中心營運的經(jīng)驗，第一家娃哈哈商場不論在經(jīng)營還是裝修設計業(yè)態(tài)布局上無一不備受網(wǎng)友吐槽。今年更是爆出面臨解約，其實已放棄購物中心業(yè)態(tài)等尷尬新聞消息。對于宗慶后來說，這個嘗試付出的代價是娃哈哈可以承受的，但是他是真的忘記了多年前自己收縮多元化戰(zhàn)略從而奠定娃哈哈的領軍地位的戰(zhàn)略嗎?還是宗慶后仍然是一個耳聰目明的企業(yè)家，這次進軍娃歐商場只是給其女一個嘗試教訓，給年輕人上堂課，用這種方式來給女兒警醒?　　

　　成也媒體敗也媒體

　　去年的時候，對于蘇寧推出線上線下同價策略，媒體的主調都是追捧，成為企業(yè)在O2O途徑中的最典型案例，不少媒體紛紛前往蘇寧超級店采訪參觀。然后時至今日，隨著2013年財報和2014年上半年財報的公布，蘇寧銷售額和利潤總體下滑成為趨勢，并且毫無改善的跡象，今年媒體的主調因而轉為蘇寧轉型失敗，只有極少數(shù)言論還在宣傳主張改革需要一定時間驗證。從去年到今年，蘇寧給筆者總體的感覺是“說得比做得好”。自從蘇寧在戰(zhàn)略上貼近互聯(lián)網(wǎng)以來，一直非常熱衷于媒體炒作，包括線上線下同價策略，免費貼膜，大打促銷戰(zhàn)，但是免費貼膜的膜劣質，促銷戰(zhàn)價格沒有真正下浮，移動端的下載量一直都不在蘋果APP STORE前兩百名，實體門店完全沒有達到體驗店的效果，微信端的內(nèi)容完全沒有大企業(yè)的作風，從文字寫作風格的假“高大上”到配圖的丑陋——這些無不凸顯蘇寧的急躁。　　

　　《大敗局1》中大部分的失敗案例，都是因為盲目追求媒體廣告帶來的立竿見影的效果，導致第二年完全不顧企業(yè)實力大量增加廣告預算，甚至有些企業(yè)拿自己一年的營業(yè)額去投一個央視廣告，成為所謂的“標王”。結果往往是第一年效果不錯，第二年效果良好，第三年回穩(wěn)，第四年弊端凸顯……企業(yè)發(fā)展良好的時候媒體不斷追捧，等到企業(yè)弊端凸顯，服務、售后、產(chǎn)品都無法跟上廣告帶來的巨大銷售量時，企業(yè)也變得脆弱起來，往往媒體的一篇負面報道，就讓企業(yè)毫無招架之力。其實，負面報道通常只是導火索，真正的敗因是企業(yè)自身營運問題的集中爆發(fā)。

　　野蠻生長的弊病

　　萬達的成長，多少有點中國房地產(chǎn)市場野蠻發(fā)展所帶來的運氣和企業(yè)野蠻發(fā)展的原罪。過去十多年的時間里，中國增值最快的就是房產(chǎn)。萬達在全國圈地發(fā)展，萬達廣場遍地開花，因為商業(yè)地產(chǎn)的增值使得萬達的資產(chǎn)水漲船高。其他零售企業(yè)的苦心經(jīng)營多年，卻遠沒有萬達買一塊地進而增值積累的財富來得多。所以在過去的十幾年間，與其說萬達經(jīng)營得當，還不如說萬達投資地皮得當。(當然這不意味著全盤否定萬達的經(jīng)營，而是更強調增值給萬達帶來的效益。畢竟開發(fā)地產(chǎn)的不在少數(shù)，而成為全國首富的也就王健林一人)。如果基于這樣的背景，就能理解萬達百貨以及萬達電商的整體營運能力了，這其實是一家做地產(chǎn)的公司，對于做零售似乎缺少一些蕙質蘭心。　　

　　某種程度上，娃哈哈的多元化，蘇寧的熱衷媒體，萬達的野蠻生長，都是企業(yè)的一種病(大企業(yè)病)，得治。經(jīng)過一段時間的努力成長以后，一些企業(yè)的財富和名望會迎來爆發(fā)期，創(chuàng)始人多少會滋生些自己無所不能的心理，甚至出現(xiàn)好大喜功的行為，企業(yè)員工則享受著大企業(yè)帶來的福利(包括優(yōu)越的工資收入、穩(wěn)定輕松的工作等)，大部分員工會自動進入安穩(wěn)模式，以致使得整個企業(yè)都變得慵懶，缺乏創(chuàng)立階段的拼勁。人的“變質”，影響策略的變化，進而在企業(yè)營運中顯現(xiàn)，最終導致敗局。

　　連諾基亞這個曾經(jīng)全球手機的霸主都敗下陣來，更何況國內(nèi)的零售企業(yè)們。去大企業(yè)病，輕裝上陣是零售企業(yè)目前刻不容緩的事情!（中國鞋網(wǎng)-最權威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體： ）