業內周知，店鋪面積越大，運營難度越大，店面坪效和產出會呈現邊際效益遞減，優衣庫此舉是否也是為了展示形象而非賺錢?

　　“個別的店我不想做任何披露，但優衣庫基本上這些大店都能賺錢。”迅銷集團全球高級執行副總裁潘寧說。

　　優衣庫具備哪些核心競爭力讓潘寧有足夠的底氣準備每年開出80～100家線下店鋪?

　　經濟形勢不好、電商兇猛，眾多服裝品牌庫存高企、關店頻頻，但優衣庫卻逆勢而行：9月底，該公司在寸土寸金的上海淮海路開出約8000平方米的全球最大旗艦店。

　　業內周知，店鋪面積越大，運營難度越大，店面坪效和產出會呈現邊際效益遞減，優衣庫此舉是否也是為了展示形象而非賺錢?

　　“個別的店我不想做任何披露，但優衣庫基本上這些大店都能賺錢。”迅銷集團全球高級執行副總裁潘寧說。

　　優衣庫具備哪些核心競爭力讓潘寧有足夠的底氣準備每年開出80～100家線下店鋪?

　　提供全球化產品

　　從2001年注冊中國公司、2002年開店算起，截至2013年5月末，優衣庫在中國內地開出了約200家店鋪，年銷售額約10億美元。而按照迅銷集團的計劃，到2020年，優衣庫計劃在中國內地擁有約1000家店鋪，成為中國內地年營收額最大的服裝企業。

　　目標看起來相當恢宏，但作為一個外來品牌，優衣庫初入中國擴張時接連受挫。

　　“一個品牌進入一個新市場必然會受到一定限制，包括市場對它的認知度，或是市場發展過程中能否及時得到消費者的支持，品牌本身的影響力以及我們自身樹立品牌的力度都有關系。”潘寧說，此外，公司品牌與整體市場的發展方向是否吻合也是能否取得成功的關鍵。

　　優衣庫剛進入中國市場時遭遇的“尷尬”就與此有關。

　　“我們進入中國市場時，中國已經了一段時間，雖然我們在中國即將進一步騰飛的關鍵時刻介入，但當時并沒有真正理解中國市場的特征。”潘寧說，優衣庫在海外市場定位為大眾品牌，但21世紀初中國的大眾品牌和國外特別是日本的大眾品牌定位完全不同。

　　“到現在為止，日本的"大眾"在中國，我估計也是中產以上，生活水準的差異造成優衣庫當初品牌定位的不確定性，我們對顧客講述的品牌故事，最終造成進入中國市場的初期大打價格戰，特別是和本地品牌產生激烈的價格戰，打下去之后大家都沒有盈利空間，都輸得很慘。”潘寧說。

　　正是這樣的情形下，潘寧走馬上任，并自2006年開始主導優衣庫中國的戰略“調整”。

　　所謂的優衣庫中國品牌新定位，即將日本國內的“大眾”人群上升為中國國內的“中產階層”，不去跟國內的大眾低價品牌拼價格，但又比其他國際品牌在中國的產品售價更具競爭力。潘寧注意到，2006年時中國內地的中產階層大約已有1.5億人，而未來的四五年內，這一數字還有望翻一倍，達到三四億人。

　　“國際化接軌、國際化影響帶給消費者新的視野，也給我們帶來用戶的新需求。在新需求上，優衣庫要贏，所謂迎合消費者的需求、滿足他們(即中產階層——編者注)的需求，就必須提供消費者真正需要的產品。”潘寧說，“他們需要什么?他們需要在中國也能夠享受到國外的東西，我們就提供全球化的產品，消費者覺得有新感覺了，就會認可你。”

　　零售與人才計劃

　　如前所述，優衣庫在中國內地品牌定位的調整，讓其產品兼具了相對于國內品牌的高附加值和國外競品的高性價比，但優衣庫早期在國內的開店速度并不快。

　　并非優衣庫不想賺更多錢，而是其零售模式需要大量的開店人才，而剛剛進入國內的優衣庫根本沒有這些人才。

　　在鞋服銷售模式上，通常有批發和零售兩種。

　　批發模式的好處是可以借助經銷商、分銷商的加盟，快速復制開店，短期內迅速擴大營收規模;而零售模式則由品牌商在終端直接面對消費者，能夠更好地了解消費者需求，向其提供更優質的服務，并更好地控制庫存。

　　“大家知道店鋪不僅要開，還要人。優衣庫的每家店鋪都非常大，營業額非常高，在這個過程當中對店長的要求非常高。能夠經營一家店鋪，管理幾十名甚至幾百名員工，這對店長的能力和要求非常高。所以，優衣庫要開更多店鋪，就必須最大、最快地培養出足夠多的經營管理人才，才能夠為快速開店做好鋪墊。”潘寧說，由于優衣庫不做對外加盟商，絕大多數店鋪都是自營，因此，延攬開店人才也就順理成章地成了潘寧和優衣庫中國的“一號工程”。

　　“我們2013年招聘了470名應屆畢業生，應聘的人卻超過了10萬名，這是非常驚人的數字。”潘寧說，自己不僅每年都要到各大學做招聘講演、宣講會，最終面試也要參與。人員招聘進來后，每個月他還要和大家見面，進行溝通、教育等。

　　“在人才的培養教育上面，優衣庫舍得花大工夫，我幾乎一半的時間都用在人才招聘和培養上。”潘寧說，通過這一系列的努力，最近幾年優衣庫終于有了足夠的人才支撐其進一步發展的開店需求，外界才能看到優衣庫快速拓展的信號。

　　之所以會對零售人才的培養用盡心思，日本首富、優衣庫創始人柳井正曾以第三代自有品牌專業零售商自況來闡述。

　　按照柳井正的看法，第一代自有品牌專業零售商以GAP、LIMITED為代表，將原本單件的運動服裝組合搭配，并將此稱為休閑服而大行其道。第二代則在第一代的基礎上融入了時尚元素，使休閑服更具時尚風格，代表品牌是ZARA和H&M。

　　柳井正認為，“時尚”并非消費者購買服飾的唯一理由，服裝的性能、面料、舒適感、款式、搭配美感等信息，都應傳遞給消費者，促使其產生購買欲望。而要實現這些溝通，就必須擁有眾多高素質的零售終端人才，優衣庫希望成為這樣的第三代自有品牌專業零售商。

　　與供應鏈共成長

　　但要成為GAP、ZARA、H&M等的全球第一服裝品牌，只做到上述還不夠。

　　2005年9月，面對公司第一個“增收減益”(銷售額增長但利潤下滑)的年度運營財報，已擔任迅銷集團會長(董事長)3年的柳井正下定決心重回運營一線。

　　柳井正親自走訪所有供應商，告訴這些廠商優衣庫未來兩三年的生產計劃及發展規劃，并派駐生產部負責人親臨工廠生產一線，參與協調、監督等管理工作。

　　在優衣庫內部，這些被派往合作企業從事產品開發、金融管理等的專才被稱為“匠之隊”。“我們對合作企業不僅僅是下單，不僅僅是給他們成長的機遇，同時也幫助他們改善現有經營管理的能力，讓他們未來有更好的空間，可以發展得更好、更大。”潘寧說。

　　很明顯，供應鏈管理水平將讓優衣庫盡最大可能減少產品開發失敗導致的損失、更快獲得成功產品暢銷可能帶來的收益。

　　柳井正認為，品牌商只有同供應商建立起高度互信，供應商才不會因為品牌商零售終端某件商品滯銷取消訂單而失去后續合作機會，或在產品暢銷臨時增加訂單后也能首先以保證品牌商產品質量為前提進行生產。

　　“零售市場大家最近經常提到優衣庫，但在中國的纖維產業，優衣庫二十幾年來其實一直在大量投入。優衣庫和很多其他國外品牌不同，生產廠家并不是很多，70～80家左右，但是每年有接近6億件產品產自中國，每天都有超過50萬中國人為優衣庫而努力工作，我的老板(指柳井正——編者注)會說優衣庫的成功有一半是靠中國人。”潘寧說，到目前為止，優衣庫將近80%的商品來自于中國制造。

　　正是基于對中國供應商的高度信任，在不少服裝企業供應鏈大量外移的情況下，優衣庫仍對在中國的持續發展抱有信心。

　　“現在政府還鼓勵民營企業"走出去"，優衣庫也順應"走出去"的號召，盡量和我們的合作伙伴一起走出去，而不是在海外尋找某家企業。”潘寧說。（中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心。合作媒體： ）