【中國鞋網-品牌觀察】企業家和公司本應是互相成全，而不是相互毀滅。顯然認識到這一點。好在，他還有時間每年到公司主持幾次董事會、一兩次股東大會，平時交給職業經理人打理，自己游山玩水、修身養性，舒舒服服做甩手掌柜，是不少稍有點成績的中國企業家的追求。只不過，所謂的自由一旦過了頭，將成為企業家的苦藥。

　　IPO之后，創始人、大股東、董事長李寧每年只在公司出現五六次，以至于有一次被前臺小姐攔住，李寧只能尷尬解釋自己也在這家公司上班。2012年大虧后，李寧感慨財報是一道苦藥。盡管重掌公司近一年，他仍在調整，因為實現真正的自由需要時間。

　　迷失方向

　　“體操王子”李寧創業很聰明，一開始就注意借力職業經理人。

　　陳義李寧公司第一個創始人之外的總經理，為早期發展打下很好的基礎。第二任是張志勇。1992年，24歲的張志勇加盟李寧公司，2001年出任總經理。2004年李寧公司成第一家在香港上市的內地體育用品公司，張志勇擔任CEO，負責集團整體戰略，并使人力資源、信息資源、財務資源與集團品牌匹配發展。

　　將大權授予張志勇后，李寧逐漸淡出管理，這個執行董事長實為非執行董事長。一位高管的話耐人尋味，“李寧一直不愿意把他跟李寧公司混為一談，他喜歡自由，不愿意成為企業形象代表。他不希望自己毀了企業，也不愿意企業把他毀了”。

　　放權似乎效果不錯。張志勇擔任總經理、CEO的11年間，公司年營收從10多至90多億，2008-2010年凈利潤分別為7.21億、9.45億、11.08億元。

　　但缺少了必要牽制后，權力在歌舞升平的業績表現面前，似乎迷失了方向。

　　2012年，李寧公司營收67.39億元，下降24.5%;利潤虧損19.79億，成為在香港上市的六大體育用品企業中唯一虧損的。這是李寧公司上市以來首次年度虧損，長期的行業第一也讓位(2012年營收76.23億、凈利潤13.59億)。

　　無為而治陷阱

　　張志勇確實帶領公司做大做強，但內部管理的問題也逐漸累積。

　　人員管理方面，張志勇大量招募職業經理人包括國際人才，流失掉很多忠心的“老李寧人”。大批新來的職業經理人薪酬很高，但貢獻并不理想，且流失很快，大多未干滿三年。同時中高層之間內訌、排擠的事情時有發生。

　　財務控制問題頗大。可以管窺的是，公司為了一次年會做一個易拉寶居然花了十幾萬。

　　組織構建方面不力。如首席營銷官下級是品牌傳播總監，下設門店設計總監、陳列總監、視覺總監、互動營銷總監、戶外活動營銷總監等，每位總監下設龐大的經理隊伍。結果是，層級過多，人員臃腫，缺乏協調。

　　對張志勇這個元老、功臣，李寧“很善良，但不擅長管理”，一忍再忍之下，導致問題越來越嚴重，并最終爆發。

　　“我認為放權(給職業經理人)的前提，一定要把制度，包括這一些機制能夠建立起來。今天民營企業有一個問題，放權但缺少監督。當放權缺少監督的時候才會出問題，所以我認為一邊建立制度，不斷地去放權，然后加強監督和評估，這是一個非常重要的步驟。”九牧王公司董事長林聰穎說。

　　也許，無為而治的李寧缺的正是林聰穎強調的：沒有周全建制，半夢半醒，談何逍遙無為?

　　相互成全

　　為應對困局，李寧公司去年1月宣布私募基金TPG、新加坡政府投資有限公司的成員公司將分別認購公司5.61億、1.89億的可轉債。一旦全部轉股，TPG將占股12%，成為第二大股東。7月5日，TPG合伙人金珍君任李寧公司執行副主席。聘用新CEO前，公司業務將由李寧和金珍君帶領，李寧主要專注于對外事務和關系，金珍君主要負責內部事務與運營，并在過渡期間推動集團變革。

　　時至今年7月中旬，李寧公司仍未聘請CEO，但金珍君可謂事實上的CEO。如今，李寧會參與公司每周的運營會議，參加不同項目的會議，每個月開一次執行委員會會議，定期進行業務回顧，掌握改革的進度，“業務決策過程我都要參與。作為董事長，我更多是要在戰略上把握并做正確的選擇。”他說，“雖然重掌公司將近一年，但我仍然在調整。”

　　他還表示，“對于調整，我是非常積極的。現實很痛苦，我的壓力很巨大，這是源于我對自己理想夢想的追求。在這個過程當中，可能是我的能力，學習和承受的東西已超出自身的條件，我需要不斷學習和把握機會，鼓起勇氣向前進。這是高潮也是低潮。”

　　確實，離開久了，回歸需要時間來適應。在企業不夠成熟、自身修為不夠的情況下，企業家并不適宜做甩手掌柜。相比之下，萬科相對成熟，職業經理人等制度健全，個人領導力不可謂不優秀，以至于王石境外游學被人認為是“放手”，但事實上他并無放松對萬科的把控。

　　企業家和公司本應是互相成全，而不是相互毀滅。李寧顯然認識到這一點。好在，他還有時間。（中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心，合作媒體：）