2011年9月，GE公司前CEO杰克o韋爾奇再次到中國舉行論壇。他還是如十年前一樣直率尖銳，直指中國公司不應以文化不同為借口，在公司管理中過于注重所謂的大家庭氛圍。他表示，一個偉大的公司應該培養鷹擊長空的團隊，通過開誠布公的定期評估，讓每個員工都清楚自己的角色，并給他們提供充分的提升空間，而不是創造一個讓人感覺可以在這里安逸工作一輩子的地方。“對我來說，績效比資歷與忠誠度更重要。”

但是老革命也難免遇到新問題。在此次制造業重鎮華南地區的論壇上，他頻頻被嘉賓問及：中國注重人際關系，注重員工對企業的歸宿感，強調員工的論資排輩，如何在這樣的文化背景底下，貫徹韋爾奇的“活力曲線”理論。韋爾奇堅持認為，“10%的瑕疵員工可能會帶來公司的滅頂之災，所以在企業里不能允許這些糟糕的員工存在，你也不能因與這些表現不佳員工進行斗爭而浪費太多的時間。”而當主持人提出中國講究和諧社會，很多中國機構強調的是不讓一個人掉隊。他只好無奈地說，如果你要當這個糟糕的員工是你兒子，那么你就給他錢和游艇，讓他離開公司自己玩去吧。

韋爾奇覺得包括中國制造業在內的很多行業領導者們，只是在需要的時候培養人才，導致內部的人才培養跟不上企業的發展。韋爾奇認為：“當企業領導人獲得成功的時候，他們的內心就已經轉移到了產品上，而不是人身上，因此企業家的挑戰就是要從傳統導向的運作轉向對人才的關注，保證最佳人才的優勢。”

而對于中國鋪天蓋地的培訓熱，韋爾奇也很不以為然。他認為，在企業里面不斷地培養人才是其競爭優勢所在。對于公司的最高層，必須致力于不斷地了解這些人才的績效動向，準備足夠的資源提供給公司里面受培訓的人士，公司上下致力于這樣去做，并不是隨便找一些人兼職去做，而是全身心投入這個工作，把人才當成競爭優勢。因此，培訓應該讓內部經理而不是培訓師來做。在通用電氣“我們通常要求高層經理加入講師培訓中心，給中層經理和低層經理進行培訓，而不會從外部請不了解情況的人進行培訓。”

要是經理說他很忙沒時間給員工上課，“那么我會認為他對公司沒有太大價值，我會讓他一輩子呆在這個位子上，永遠不給他提撥。”有聽眾笑稱，這對于中國遍地開花的培訓機構而言真是一個壞消息。

對于中國制造的現狀，杰克o韋爾奇也提出了自己的建議。中國的制造商要能夠達到日本制造商和韓國制造商所曾經達到的品牌認知度，唯一的必由之路就是創新!“如果你能夠讓品牌差異化，讓產品與眾不同，你的消費者就會主動找到你，你就會有能力引導市場的變化，就會有能力去定價，推動這個市場未來的走向。”

志高空調的董事長李興浩則提出了他的疑問，雖然志高海外市場在公司業績中占比較高，但是在消費力強的美國市場，卻只有20%的產值來自其自主品牌產品。其余80%產值都來自于為海外知名品牌做代工，即使是同樣產品，貼牌的價格貴一倍。他說他做夢都想在海外市場做好自己的自主品牌，卻又無法放棄代工市場帶來的業務量。

韋爾奇認為，貼牌生產的戰略可以讓企業每天有飯吃，但要打造自己的品牌才能有持續的發展。兩項業務都要堅持下去，這里沒有一個簡單的回答，如果要生存就要有OEM，就是貼牌代工的生產方式，推動OEM給你帶來資金，有了資金才能創新。不是拿著錢等著再創新，應該兩者齊頭并進，通過OEM賺錢，有飯吃才能做創新。

他舉例說明，日本索尼、韓國三星當時進入美國市場的時候也是代工，自主品牌也是一個比較低端的品牌，但現在索尼、三星都成為美國和歐洲市場的一線品牌，都是人們所非常喜歡的高品質品牌。

而企業通過創新來開拓市場要實際，持續，要針對性強，踏實做事，尤其要用對人才。在全球化的過程中，會受到不同國家市場的限制。那么需要在當地尋找最佳的人才配備不同的團隊，以企業的文化與本地的資源進行整合。這樣的團隊才能讓企業在進入海外市場之前，對其本土市場有足夠的了解，生產出來這個國家從來沒有的高質量的產品，能給當地的消費者帶來真正價值的產品。他舉例表示，在進軍海外的全球化進程中，日本的企業會傾向于在本地化的工作團隊中，由日本人進行管理，而韓國則會用歐美的最佳人才進行管理。中國企業可以對這兩種方式進行參考。

最后，杰克韋爾奇寄語：“企業要做大做強需要依靠多元化發展，中國企業應就國內經濟環境及全球化國際背景進行市場定位，再從質量入手，打造‘中國制造’良好信譽，掌握市場話語權。”（—最權威最專業的鞋類資訊中心）