【-】ZARA母公司Inditex集團股東年會上披露，其全球門店坪效(一個年度內平均每平方米的銷售金額)達到4719歐元(約合4萬元人民幣)，是國內服裝企業坪效的4倍左右，其門店坪效之高令人驚訝!而同樣與ZARA齊名的瑞典H&M也在上海灘創下單店日銷售額200萬的紀錄!再看看目前國內，男裝行業的坪效僅為6000~8000元，體育用品行業坪效稍高，也只有8000～10000元，與國際品牌相比甚遠。

　　與其說這是品牌的力量或是潮流的力量，還不如說是店鋪零售運營的力量!在這些企業和品牌的理解中，其并非屬于制造型的企業，而是屬于零售型的企業，所謂SPA是也，即：Speciality Retailer Of Private Label Apparel的縮寫，即“自有品牌服飾專業零售商”。實際上，早在上世紀九十年代，國內鞋服企業還停留在以制造產品為核心、并且只懂得在百貨商場進行銷售的狀態下，港臺的一些鞋服企業早就運用品牌化零售的理念和專賣模式在國內市場縱橫馳騁了，比如GIORDANO、JEANSWEST、BALENO、ESPRIT等，這些企業均將自己視同為零售企業而非制造企業，這與國內本土企業的經營理念截然不同，自然也就不奇怪國內企業對終端店鋪的經營缺乏思考了!

　　隨著ZARA、H&M、UNIQLO、GAP等國際品牌扎堆進入中國市場之際，我們可以看到這些品牌的終端店鋪門口總是人滿為患，并且常常可以看見一個人同時拿著數件衣褲進行試穿的場面，這種場景直叫國內本土鞋服企業羨慕不已!

　　那么，這些國際時尚品牌的零售帝國是如何煉成的呢?

　　1、 清晰而明確的品牌及終端店鋪定位

　　作為一個品牌化的零售運營企業，國際時尚品牌對于自己的品牌定位以及相應的店鋪定位都有其十分明確的界定，之所以如此，完全在于這些時尚品牌并非僅僅是提供產品，更重要的是向消費者提供一種獨特的品牌體驗，而這種體驗是與其獨特的店鋪風格相得益彰的!

　　UNIQLO一詞即來源于“獨一無二的服裝倉庫”，也就形成了“簡單休閑”的品牌概念，并圍繞此概念形成了低廉價位、簡單風格的國際休閑風以及對消費者不作任何選擇的品牌風格;同時，在此品牌概念下，其店鋪定位也就相應形成了別具一格的經營理念和經營業態，即：通過摒棄多余裝飾裝潢的倉庫型店鋪，采用超市型的自助購物方式，以合理可信的價格、大量持續的供應，為消費者提供符合其需求的商品。

　　2、 明確而統一的終端店鋪售賣模式

　　ZARA不只是賣服裝，它賣給顧客的是對流行時尚的承諾，是對顧客追求時尚的責任承擔。ZARA依靠獨特的“高速、少量、多款”銷售策略與顧客建立起了穩定而良好的關系，這就是其“自選式銷售模式”的獨特性所在。

　　ZARA不追求每種款式生產更多的數量，而是注重款式的多樣性。ZARA每年生產的服裝款式超過12,000種，比起它的許多競爭對手，ZARA能在流行時裝上提供更多的選擇。ZARA商店每周供貨兩次，因為很少有對已售完款式的再定購，商店每隔3-4天全部更新陳列，保持顧客的新鮮感。緊跟時尚趨勢、頻繁的更新和更多的選擇，造就了ZARA對顧客的獨特吸引力，從而大大增加了顧客對ZARA的偏好與忠誠度。與其他服裝零售商相比，ZARA每一款服裝的生產數量都非常小，這就人為地創造了一種稀缺。越是不容易得到的，就越能激發人的購買欲望。ZARA執行永遠“缺貨”的策略，對于同一種款式的服裝，零售店的庫存一般只有幾件，只要你一時猶豫，就會錯失最終擁有它的機會，因為你明天看到的是擺放一新的貨架，這種策略換來的是顧客每次光顧時果斷的購買速度。

　　在陳列方面，Zara應該是單店陳列人員配置較多的品牌，伴隨著不斷的理貨而清晰巧妙的把各系列產品組合搭配，呈現最明了、最時尚、最有自由混搭空間的陳列格局，這些都是為了自選式銷售。

　　而在綾致集團旗下的ONLY、VEROMODA、JACK&JONES店內，可以看出其在終端銷售人員上的投入遠遠高于其他相似的品牌，而且不同于Zara、H&M等自助式購物的店鋪，一旦有消費者進入綾致的店內，導購員就會熱情地迎上，還不時將消費者冠以“寶貝”或是“美女”這樣的親昵稱呼，之后導購員還會寸步不離地跟隨著消費者，介紹產品，勸其試穿，有時導購員熱情得甚至有些過分，這正是綾致集團的銷售現場推薦力之精髓所在。

　　3、 將商品企劃置于組織的核心驅動職能

　　ZARA擁有400多名優秀的設計師，同樣的H&M也擁有人數眾多的設計師，他們關注世界的流行趨勢，奔波于世界各地的時裝秀，在吸取世界流行趨勢后，設計出相似的產品。通過吸取流行趨勢，創造出屬于他們自己對時尚流行趨勢概念的理解，快速生產出相應的產品，在最短時間內將世界的流行趨勢帶到世界各地的平價民眾消費者當中。

　　但是，我們要注意的是，商品企劃并非商品研發，其本質在于“商品的規劃與組織設計”，通過商品企劃來形成符合戰略定位、品牌內涵的產品體系，并以此作為設計師開發產品的方向和依據。只要建立起這樣的體系，即便是跟隨或抄襲，都能夠像ZARA一樣，成為真正的時尚流行制造者。

　　除此之外，ZARA的靈敏的供應鏈系統，大大提高了產品的前導時間。仔細觀察可以發現，其默認的邏輯是“市場是貿易導向型”，企業最終要以銷定產，而基礎就是“需求分析”。ZARA不借助外部合作伙伴進行設計、倉儲、分銷和物流，而是自己全包全攬，以求保持整個供應鏈在完全掌控之中，能夠快速地將信息從購物者那里傳遞給設計師和生產管理人員。ZARA的業務模式是建立在22家自有工廠、260多家原材料供應商、400多家協作小加工廠、物流配送中心、500多家專賣店這個完整的企業生態部落基礎上的，憑借著強大的IT支持系統，不尋常的管理、設計思路，獨創的生產設計、訂單管理、生產、配送和銷售運營系統，ZARA用旗下所有“能力”單元締造成為一個絲絲相扣的高效的企業機器。

　　“生動化”——店鋪售賣的核心

　　從國際時尚品牌的運作案例中可以看出，一個具有清晰而獨特定位的店鋪是其成功的關鍵所在，所以，這也就是本土鞋服品牌在進行店鋪運營時必須抓住的核心。

　　而現實的表現是，國內絕大部分鞋服品牌專賣店的店鋪運營都是極其雷同，除了在硬件上的裝修風格有所不同，而從店鋪運營的角度，實在是缺乏差異化和獨特性!而最致命的一點是，這些專賣店的售賣方式都極其的僵化，我們看到的只是那些“教科書”式的、空洞的培訓體系下教出來的僵化銷售方式，那些營業員要么就是傻乎乎地站著，僵硬地體現著所謂的站姿標準，要么就是從臉上堆出生硬的笑容，或者從嘴里喊出沒有絲毫感情的“歡迎光臨”、“謝謝光臨”，這種感受實在是令人糟糕透頂，從中難以看到一個品牌的獨特風格，更難以體會到一個品牌可以帶給消費者的獨特體驗，一切都只是那么的形式化和教條化!

　　本土鞋服企業再也不能如此繼續下去了!我們不僅要做到在硬件裝修上的獨特化和生動化，更要穿透表面到達品牌內涵的深處，一切都要從消費者的體驗出發，以此來形成能凸現品牌風格的獨特售賣模式，以一種生動而富有感染力的方式來與消費進行互動。在上世紀九十年代，香港的休閑品牌如GIORDANO、JEANSWEST、BALENO等剛進入大陸市場之時，采取的就是完全不同于原有柜臺式被動銷售的“拍手”吸引式主動銷售模式，同時在店鋪門口輔以花車堆放貨品，給消費者營造出貨品豐富、廉價的銷售氛圍，從而激發了大量消費者的購買熱潮!

　　戰戟的觀點就是：本土鞋服品牌企業必須構建起一套生動化的售賣模式，拋棄當前這種教條式的僵化銷售!幾乎所有的業內人士都知道終端店鋪銷售的關鍵在于提升進店率、成交率、客單價、回頭率這幾個重要指標，也都知道去講一些道理，但我們卻總是很難看到在這幾個方面富有生動化的店鋪體驗，問題在哪里?問題就在于，他們只關注了這些空洞的指標，而恰恰忽視了店鋪運營的本質，也即：你的品牌內涵到底是什么?你的店鋪定位到底是什么?你究竟想帶給消費者的是什么體驗?試問一下，真正對此明白的企業又有幾家呢?

　　所以，本土鞋服品牌必須實現終端店鋪的生動化售賣，為此也就必須首先明確店鋪的定位到底是什么，然后再提煉出與定位相匹配的生動化售賣模式。

　　“標準化”——店鋪售賣規模化的關鍵

　　在確立好終端店鋪的定位以及生動化的售賣模式后，接下來的關鍵就是要將這種生動化售賣模式轉化為一套可大規模復制推廣的標準化運作體系，這樣才能實現專賣店的快速擴張。就好像麥當勞和肯德基一樣，你在全國任何一家的店鋪中，都可以體驗到相同的服務，比如每新出一款產品，他們都會要求在營業員的介紹程序中必須向顧客進行推薦，這種標準化的作業程序正是確保其大規模擴張的核心所在!

　　結合本土鞋服企業的運營現狀，戰戟建議企業可以先抓關鍵，然后再逐步細化，而不宜剛開始就事無巨細。具體而言，也就是說鞋服企業的標準化應該圍繞著幾個關鍵點來開展，而不要涉及到店鋪運營的所有細節，那是目前完全無法做到的。所以，戰戟建議鞋服企業可以圍繞著進店率、成交率和回頭率這三個環節的生動化售賣進行標準化，比如對通過展示吸引顧客進店的標準化，對體驗式搭配銷售的標準化，或者對忠誠顧客進行交叉銷售的標準化，等等。抓住了這幾個關鍵點，企業的標準化就可以確保不會出現大問題，同時也不至于過于分散精力，以及增加店鋪營業人員的工作難度。

　　當企業做到這點以后，那么圍繞此進行的培訓就非常有必要了，也才能發揮出其應有的效果。此時的培訓與傳統教條式的培訓完全不同，這是完全以落實執行標準化店鋪售賣模式為核心的培訓，通過這種培訓，不是讓營業人員還要再去思考或提煉，而是理解和掌握這些要求的程序和動作，然后就完全加以執行。只有這樣，我們才可以盡快讓一個普通素質的營業人員也能夠輕松掌握生動化的售賣方式，從而也才能讓消費者在每一個終端店鋪都可以體驗到相同的標準化服務，由此，一個終端店鋪也才能真正帶給消費者真正良好的品牌零售體驗!

　　以UNIQLO為例，其終端店鋪無論大小、設計、貨架、外觀、貨品配置、陳列方式乃至操作模式都進行了徹底的標準化，向各個終端店鋪進行配貨都是依據總部的計劃，幾乎是全自動式地完成，從而將店鋪的運營成本降至最低。這正是國際時尚大牌的成功之道!

　　支持店鋪標準化運營的后臺保障體系

　　在確立好生動化售賣模式和標準化的運作體系后，鞋服企業接下來要做的就是如何保障這個模式和體系能夠有效地被團隊所執行，并且使整個組織自上而下都能夠推動模式和體系的高效實施。這也就意味著鞋服企業必須構建起與店鋪生動化售賣與標準化運營相匹配的后臺保障體系!

　　這個后臺保障體系主要包括幾個方面：

　　組織體系。缺乏良好的營銷組織體系，是很多企業的營銷模式難以有效執行的關鍵原因。不少企業對于組織體系給營銷模式帶來的影響缺乏基本的認識，他們過于簡單地看待了戰略的執行，而忽視了營銷模式運作所需要的內部環境和管理保障。

　　實質上，組織體系是企業確保營銷模式有效運作而必須首先予以保障的條件，其目的在于為企業創造一個良好的內部環境，在這個環境中能夠充分整合統籌其他所有資源，使核心能力能夠得以發揮。構成組織體系的主要因素包括：職能定位、組織結構、部門設置、崗位設置、人員配備、崗位職責以及互動關系等，一個完善的營銷組織體系，能夠通過對關鍵業務的提煉，準確定位企業核心職能，構建起整個部門和職位體系，從而形成良好的管理平臺，推動整體戰略規劃的有效執行。

　　流程體系。國內大量的企業在管理上還存在一種“傳統”的行為，企業在運作過程中幾乎都是依靠一級一級領導的推動來完成工作的，一項工作如果沒有領導過問，就沒有人去處理，導致的后果也沒有人去承擔責任;或者，一項工作只在兩個部門領導之間進行，如果一個領導讓一位下屬與另一個部門的領導進行工作協調，那么那位領導一定會認為沒有面子，最終這方不得不仍由領導出面才得以解決。

　　這種現象在大量企業中都存在，并由此產生了眾多“企業病”，其后果至少包括：企業內部運作效率低下，內耗嚴重;企業領導應付的事情過多，影響了對重要工作的關注和思考;管理人員的能力缺乏鍛煉，滋生依賴思想;企業各部門之間缺乏順暢的溝通，整體策略難以執行到位。要改變這些現象，企業就必須從“靠領導推動”轉向為“靠流程推動”，簡化工作決策的環節，迅速提高各部門的執行力。

　　靠流程推動的重點在于靠關鍵業務流程推動，而不是事無巨細一把抓，20/80法則永遠是處理復雜問題的根本原則。企業要駕馭龐大的營銷業務網，就必須建立幾根核心的支柱，而這些營銷關鍵業務的提煉，則是來自于系統的營銷整體策略規劃，關鍵業務必須充分體現出整體策略思想的要求，方能成為營銷業務活動的正確執行的依據。

　　激勵體系。企業的發展本質上是個分配問題，因此一個企業的營銷體系要高效運轉，就必須解決好整個營銷團隊的分配機制。企業的營銷激勵體系由基本薪酬體系和績效考核體系構成，前者主要反映企業的不同崗位對整個組織的貢獻價值，后者則反映每個人為企業戰略目標達成做出貢獻后獲得的回報。關于這一點，國內有不少企業還缺乏科學化、規范化的運作體系，往往憑借主觀印象進行判斷，容易在團隊中造成不公平、不公開、不公正的感覺，影響團隊積極性的發揮。

　　其中的關鍵在于強化對營銷業務過程中KPI(關鍵績效指標)的考核，之所以要設立KPI，在于企業必須把握戰略執行的關鍵環節，以點帶面、提綱挈領，根據營銷模式和關鍵業務的要求，引導營銷人員正確執行戰略構想。企業在制定績效考核體系時，必須把握績效考核指標的“度”，既要設定明確的考核指標，又不能對銷售人員職責范圍內的所有事項進行考核，同時還要考慮操作上的便利性，因此，通過設立KPI，可以讓銷售人員將注意力放在推動營銷戰略有效實施的核心環節，使績效考核更富有針對性。

　　制度體系。實現企業戰略目標的核心要素，歸根結底都可以歸結到人身上，如何讓一群人按照同樣的規范和標準做事，并且最終達到相似的結果，是企業必須解決的問題。這個問題的關鍵在于，必須制定規范化的營銷管理制度，為整個營銷團隊建立一種明確的工作標準，從而使團隊在工作中對營銷模式和關鍵業務達成高度一致，從而迅速提升戰略執行力。

　　企業應該根據整體營銷模式和關鍵業務的要求，制定出系統的關鍵營銷管理制度，通過嚴格的規范來明確業務運作過程中的工作標準，并對工作結果進行有效評估，從而保障營銷模式和關鍵業務的正確執行。企業必須注意，制定營銷管理制度時不能大而全，什么都想管反而什么都管不好，而且營銷管理制度必須與戰略目標相關聯，充分反映出關鍵業務的要求。

　　營銷管理制度一旦確定，企業就必須全力推動，做到“令行禁止”，嚴肅維護制度在整個團隊中的權威性。制度本身不會發生作用，它只有在被執行時才會發生作用，通過對制度的推行，企業就能夠引導營銷團隊的行為習慣，使其符合營銷模式的要求，進而提升為企業文化，從根本上提高營銷組織的執行力。（-最權威最專業的鞋業資訊中心，微博）