【-】如今，員工對于薪酬不滿已經是一種非常普遍的現象。而這種不滿不外乎兩種情況：一是認為自己的付出與薪酬不匹配;二是覺得與他人的薪酬差距沒有體現出相對價值的大小。

　　時值年終，許多鞋企又要面對一片“加薪”的呼聲。然而，調薪卻并不能真正解決問題，反而是“摁下葫蘆起了瓢”：對一批人的調薪常常引發起其他人的抱怨，他們會感覺公司只是喜歡“給哭鬧的孩子吃糖”，讓埋頭苦干的員工吃了虧;而那些得到調薪的員工，也未必就滿意，他們認為自己只是“爭取到了本來就應得的回報”而已。

　　于是，對薪酬實行“救火式管理”的企業就陷入了一種惡性循環：薪酬水平越來越高，人工成本直線上升，員工的工作積極性不但沒有提高，反而對薪酬的抱怨卻越來越多。尤其是核心員工，當他們感覺公司不能以創造的價值大小支付薪酬時，就會萌生離職的念頭。

　　這種“應急式”的薪酬管理折射出企業在薪酬管理中所存在的兩大失誤：一是沒有考慮企業到底應該為誰支付高額薪酬，二是沒有針對“如何實現薪酬公平性”進行深度思考。

　　一、薪酬制度的政策性傾斜

　　有效率的薪酬制度所吸引的人才、倡導的行為以及獎勵的技能一定是與企業戰略發展導向一致的。企業的管理者可以通過確認組織中薪酬最高的那部分員工(相對于市場上的薪酬水平，而不僅是與企業內部相比)的性格特征、行為與能力是否與實現戰略目標需要一致，來判斷薪酬制度的有效性。

　　1、關注核心人才

　　薪酬管理，是為了使企業能夠將有限資源聚焦于核心人力資源的投入，同時能夠兼顧企業多數人的公平與感受，從而達到激勵留住核心員工，支撐組織戰略實現的目的。那么，怎樣的員工才符合核心人力資源的標準呢?

　　首先，崗位價值要高。崗位的價值在不同的戰略導向下會存在較大差異，以生產制造企業為例，在市場領先戰略模式下，市場開發及銷售崗位就成為企業關鍵增值崗位，而差異化戰略要求員工具有更加敏銳的市場嗅覺與營銷能力，新產品開發崗位也就成為企業關注的重點。

　　其次，業績要好。具備核心人力資源候選資格的人才，必須能夠長期保持良好的業績水平，在崗位上持續為組織提供高質、足量的穩定產出。

　　最后，能力要強。具備較強的能力是承擔高價值崗位責任的前提，也是保持良好業績的基礎，但現有能力水平只是能力強的一個方面，想成為組織的核心人力資源還必須具備進一步開發與提升的潛能。

　　崗位價值高、業績好、能力又強的人才，對組織的貢獻度明顯高于其他人員，企業也應該及時將薪酬政策向這些核心人才傾斜。

　　2、激勵關鍵行為

　　不同的戰略導向對崗位的績效要求、行為要求也不盡相同。一般來說，處于初創期、成長期的企業，薪酬設計中會側重于短期行為指標;而處于成熟期的企業，則更加側重于員工的長期行為，側重于對長期指標的獎勵。因此，企業在對崗位明確薪酬定位的同時，還要合理設計其薪酬結構及崗位績效指標，以最大限度的、最長期有效的激發員工的工作熱情，保證各崗位績效指標對組織戰略的支撐作用。

　　二、薪酬公平性：參照系的選擇

　　僅僅將薪酬制度向核心人才傾斜，還無法達到留住人才的目的。根據部分鞋企薪酬滿意度調查顯示，員工對薪酬不滿的主要原因不在于絕對值的偏低，而在于相對值的不合理，即引發員工流失的主要原因是薪酬的相對不公平。這種公平感取決于員工所選的參照群體，它分為外部公平和內部公平。而管理者的薪酬決策，就是在外部公平與內部公平之間的權衡。

　　1、外部公平

　　注重外部公平，選擇高于市場水平的薪酬，在人力資源市場上就會具有較強的競爭力。以外部公平為導向的薪酬策略，主要通過“分選效應”和“激勵效應”兩種方式促進組織效率。分選效應，是指通過提供高于市場的薪酬水平，可以迅速從市場中獲得自己想要的人才。激勵效應，則是指通過高薪酬，使得員工害怕失去目前較高薪酬待遇，從而激發他們提高努力程度，有助于降低企業的監督成本。

　　很多鞋企面對產品市場的競爭壓力，會采取低于市場工資率的薪酬水平以降低成本，謀求在產品價格上的競爭優勢，但是，卻要付出較高的員工離職率和招聘成本的代價，并在保持產品質量方面會面臨更多的困難。

　　為了降低成本負擔，企業可以只針對對戰略目標貢獻大的核心崗位實施高薪酬策略，而對于其他相對次要的崗位則采取較低的工資水平。當企業處在薪酬資源緊張的情況下，采取這種策略一方面吸引并留住了對組織至關重要的核心人才，另一方面也不會導致過高的人工成本。

　　2、內部公平

　　內部公平，是企業內部員工通過相互間薪酬水平的比較所獲得的滿足程度。公平感與員工技能、資歷、績效、職責、工作負荷、工作量等因素密切相關。由于員工的價值判斷準則不同，以上因素在不同企業薪酬決策中的重要程度也不盡相同。

　　注重內部公平的組織，薪酬差距往往較小，這種方式有助于激發員工之間的協作與知識共享，進而對組織績效產生促進作用。以內部公平為導向的薪酬策略要想獲得成功，至少應解決好兩個問題：一是組織戰略與員工價值判斷的共識。 二是不同崗位群體員工之間價值判斷準則的共識 。

　　企業的戰略重點與員工的價值判斷之間往往難以形成有效統一，會存在一定的沖突，甚至可能發生員工的價值判斷準則與企業戰略重點背離。比如，在改制前的國有企業中，大部分員工認為薪酬決策中應該充分考慮資歷、員工對企業的累計貢獻等因素。但是，由于企業面臨市場的激烈競爭，為實現戰略目標，需要加大對具有高學歷、創新精神的員工的激勵力度。如果以大部分員工的判斷準則作為確定薪酬的依據，追求內部公平，雖然會獲得較高的員工滿意度，但卻會與組織的戰略目標相違背。

　　不同利益群體都會在各自利益的驅動下，主張采用對自己最有利的指標作為確定薪酬的關鍵要素。生產人員強調應加大工作環境、工作負荷等指標的權重，而研發人員則會認為技能水平才是決定薪酬最重要的因素;年齡大的員工強調資歷的重要性，年輕員工則認為績效才是決定薪酬的依據。在這種組織情景下，需要以掌握企業關鍵資源的那部分員工的價值判斷準則作為薪酬設計的主要依據，并進一步明確公司倡導的價值觀，使員工將其內化于心。只有這樣，才能保證企業的效率與和諧，確保薪酬管理為戰略服務。

　　薪酬制度對企業背景具有極強的依賴性，不存在放之四海皆準的薪酬制度。明確的戰略定位，是薪酬制度設計的前提;兼顧內部公平，是薪酬制度設計考慮的重要因素;關注企業價值鏈增值點的轉移，是薪酬制度設計成功的關鍵。

　　年終調薪，作為鞋企管理者，在清晰了組織戰略及明年經營目標后，必須制定有針對性的調薪策略，并兼顧員工上一年的績效表現，實現對企業核心人力資源的有效投入，從而達到留住核心員工的目的。（-最權威最專業的鞋業資訊中心，）