【-】中國企業的轉型升級、中國經濟的轉型升級，都已經迫在眉睫，箭在弦上。路在何方?正在面臨一個發展的關鍵時期，成則達濟天下，敗則滿盤皆輸。我們所依托的低成本優勢正在被不斷地侵蝕，中國鞋企能否更上一層樓迎來更加輝煌的明天，關鍵就在于能否進行商業模式創新。

　　鞋企當前所面臨的困局

　　當發展到今天，經營模式的雷同，產品的同質化已成為整個行業的通病。在此之下，大多數鞋企只能被行業現狀裹脅著，集體加入原始化的價格搏殺，利潤不斷畏縮，企業陷入實力日益被削減的困局之中。在此“商業模式缺失”的現狀之下，就不可避免出現眾多諸如此類困擾我們的衍生弊端。

　　1、多元化經營

　　對于企業來說，多元化經營本身并不錯，但為什么很多企業在多元化發展之下，前景并不樂觀?首先我們就要弄清楚，多元化經營并不是我們應對主業瓶頸的避難所。國內很多鞋企在遭遇經營困境時，不是想著如何尋求更合適的商業模式，而是繞道走，選擇橫向發展，這無疑是在自我放逐。當我們想把雞蛋放在多個籃子里時，首先應該審視自己當前的“籃子”(本業)是否足夠的牢靠。對于鞋企而言，需要的是戰略型的多元化發展策略，而不是“看什么火就做什么”投機性的多元化。專注本業需要企業領導人有更強大的行業抗壓能力。

　　2、經營策略的頻繁變動

　　“發展戰略”是現在很多鞋企都關注的焦點，但我不得不提醒大家：企業戰略側重的是目標，更加顯性、短期;而商業模式重的是路徑，怎么去達到目標，重要的是布局，更加長期。中國企業家在關注企業短期戰略時更應關注商業模式，因為商業模式是戰略的戰略，商業模式是企業戰略的指南與方向、原則、根基。一個優秀的商業模式，才能帶領你制定出優秀的年度戰略或三五年戰略。中國企業應先進行商業模式的創新與設計，而后再制定企業的戰略方向和目標，這才是企業經營的合理順序。

　　在沒有尋找到合適的“商業模式”之下，鞋企最容易犯的便是經營策略的頻繁變動，見點不見面，策略朝令夕改，令人無所適從。由此帶來的最大的問題，便是人事的不斷調整，盲目投入的增大，導致企業的嚴重內耗。

　　3、盲目跟隨“榜樣”腳步

　　當鞋企遭遇發展瓶頸時，企業最急于尋找學習對象，希望從別人的身上汲取經驗。但問題在于，很多企業學到的只是對象的淺層表象，并沒有掌握“商業模式”的精髓。企業不能了解自身的病灶以及藥物的藥性，病急亂投醫只能給企業帶來更大的傷害。

　　4、資本運作的落伍

　　很多鞋企在資本運作的道路上明顯的跟不上時代要求，但未來的競爭很大程度上是資本的角逐。而能否贏得資本市場的關注，相較于當前的贏利規模，更取決于你的“商業模式”能否為他們帶來美好的未來。

　　5、市場定位不清

　　沒有系統化的商業模式，必然讓我們對自己的經營方向定位不清，或者僅僅是想當然地將市場定位停留在口頭上。找準什么才是我們的核心競爭力，并且不斷地加以鞏固和提升才是我們當前的急務。根據我們的強勢，再決定我們的市場定位。沒有核心競爭力來阻隔競爭對手，就永遠不會有話語權，這是成功商業模式缺失的最大問題。

　　6、職業經理人的快速流動

　　企業尋求突破的同時，也將更多的期望寄托在職業經理人的身上。但由于職業經理人本身受習慣性思維和行業視野的局限，很難在較短的時間內給企業制訂一套量身定做的發展方案。沒有商業模式的創新思維，企業即使不斷的臨陣換將，也并不能給企業帶來新突破的曙光。

　　對于鞋企而言，要擺脫當前的泥潭，除了商業模式的創新，不知道是否還有第二條路可走?

　　商業模式遠遠大于并包容了盈利模式，商業模式是“企業戰略的戰略”，創新了商業模式，企業就能獲得10倍的利潤，獲得10年的持續發展，更能對接風險投資與登陸資本市場。得商業模式者得天下。

　　為什么同樣的技術水平進入同樣的行業，經營結果卻完全不同?為什么辛苦十幾年甚至幾十年的企業，被新興企業轉瞬間輕松超越?為什么辛苦累積，企業卻無法突破成長的天花板?為什么企業利潤總是那么微薄?為什么企業經營總是受上下游的夾板氣?為什么從制造業、外貿出口轉戰國內市場，不知從何下手?為什么在與風險投資對接時不得要領?

　　其實，關于商業模式，有兩句話可以形象地概括：第一句話，“自己可以復制自己”;第二句話，“別人很難復制你”。這兩句話看似是矛盾的，但它恰恰是商業模式的形象解釋。所謂“自己可以復制自己”，就是說企業的銷售額不斷增長，企業的利潤不斷增長，門店數不斷增長，也就是企業的經濟效益不斷增長，是一個長期可持續增長的過程。當然，增長未必是單純代表自己運作，也包括并購整合式的增長，不管用哪種方法，你的經營效益都在不斷增長。我們很多企業在經營過程當中，很快就遇到了增長的天花板，這就說明第一句話還沒有突破，還沒有得到真正解決。

　　如果某件事情你能做，他能做，我也能做，此時只有一個通常的解決辦法，就是殘酷的價格戰。激烈的價格戰通常會導致利潤微薄。所以，企業必須完成商業模式第二句話“別人很難復制你”。其他企業看著你賺錢干瞪眼，這個時候你就會有很好的利潤，因為你擁有了企業經營當中最為寶貴的“定價權”。為什么說風險投資看中的項目非常關注商業模式，因為投資商希望你的企業具有“定價權”，有“定價權”的企業往往意味著可以獲得高利潤，為什么你可以定價?因為這個事情你能做，別人做不了，你能做，別人很難做。這是商業模式的又一原則。

　　商業模式的構成部分

　　一、客戶精準定位，殺手級(隱性)核心需求

　　如果你的企業滿足的只是客戶的小需求，那么只是一家能生存的企業;如果你的企業能夠滿足客戶的核心需求，那么你的企業將是一家可以快速發展的企業;如果你的企業滿足了客戶殺手級的隱性核心需求，那么你的企業就可以脫穎而出，將能成長為一家上市公司，甚至成長為一家偉大的公司。

　　什么是客戶的隱性需求?隱性需求就是你的客戶無法清晰表達的需求，或者你的客戶無法公開表達的需求，你的競爭對手還不知道的客戶需求，或者說行業內都知道但卻沒有人能夠滿足的客戶需求。只有找到并滿足客戶的隱性需求，尤其是客戶殺手級的隱性核心需求，企業才能在競爭中贏得先機，才找到了商業模式的一個良好開端。

　　二、收入以哪種產品/服務、從哪個階段、以哪種方式來獲得?收入的可持續性(黏性)、爆炸性增長潛力?

　　這一點主要就是告訴大家怎么賺錢，而且還不是傳統的賺錢方法，而是怎樣獲得10倍于傳統利潤，并且可持續10年獲利，也就是獲得長期高額利潤的方法。不僅如此，商業模式中的收入倍增模式還是給競爭對手樹立高競爭門檻的賺錢方法，不僅意味著自身獲取高額長期利潤，也意味著成功地阻礙了競爭對手。

　　例如我們看奧康，從成立到如今，從搞批發經營到進國營商場，從開連鎖專賣到做定制專賣，從造名品空間到創“1+N”模式，從設“無鞋”店，再到建網絡商城，奧康經歷著不斷的變革、創新。這就是商業模式第二個因素，收入以哪種產品、在哪個階段、以哪種方式來實現。這就需要企業家、創業者進行準確而獨特的創意與設計，收入獲取方式、階段、產品的設計應與競爭對手不同，越是依靠與眾不同的收入實現模式，企業的競爭門檻就越高。

　　同時，企業收入的可持續性(黏性)和爆炸的增長潛力有多大?這也是商業模式第二個因素“收入倍增模式”的關鍵。企業開發一個新客戶，其成本是維護6個老客戶的成本，幾乎每家企業都是如此。所以，這種情況下，企業能不能實現高重復購買率?黏度到底有多大?這也是商業模式必須回答的問題。

　　三、成本怎樣革命性地降低?

　　注意，我們這里講的是革命性的降低。如果成本從100元降到90元，不算是革命性降低成本。我們把成本分成兩類，一類就是把一個成本從總體的100元，降到60元、50元。當公司的整體成本下降接近一半的時候，我們稱之為革命性的降低。另外一類就是分項目的成本，但是某個項目的成本應該下降到20%，甚至是零成本，才叫革命性的成本降低。企業成本怎么樣革命性降低?不是靠省吃儉用，也不是靠壓制，也不是靠克扣員工的工資，靠什么?靠商業模式的設計去實現企業成本革命性的降低。

　　四、自我可復制，是否存在擴張瓶頸?

　　任何一個企業，任何一個商業模式都會有擴張的瓶頸，所以我們講天花板瓶頸問題，不能等到你遇到天花板再去突破，那將是很困難的。我們應該提前找到企業可能會遇到什么樣的天花板，然后再通過商業模式的設計和規劃去尋找突破天花板的方法。如此一來，企業就有機會實現長期可持續發展，而不是說越做越小。

　　五、高競爭門檻，掌控核心資源，他人不可復制

　　這一部分往往是VC投資的關鍵支撐點。因為凡是掌握不可被復制能力的企業，便有競爭的門檻，就有了高競爭門檻的定價權基礎;有了定價權就可以獲得高利潤、可持續的利潤。

　　你對上下游都沒有任何控制力，這對企業來講無疑是疲于奔命，非常艱難。我們的企業怎樣才能夠笑傲江湖、游刃有余，能夠牢牢掌控住上下游呢?核心就在于要掌控核心資源。這種核心資源可能是一種獨特的能力，可能是一種獨特的政策保護優勢，可能是一種高新技術，可能是一種稀缺性的原材料，但不管怎么樣，你要能夠掌控核心資源，你有核心資源別人沒有，那么你就掌握了話語權。

　　企業商業模式的設計就是通過掌控核心資源，從而不斷提升話語權，最終形成定價權并樹立高競爭門檻。

　　六、系統性價值鏈的設計與重組

　　商業模式的第六因素是“系統性價值鏈運營”，企業的上游、下游、客戶，如何共同形成一個完善的商業生態系統，這是商業模式競爭的最高境界。我們把系統性價值鏈比喻為一個大森林，一個大的生態系統。價值鏈系統中的成員應相互合作，形成整體價值鏈的效率最高、成本最低、風險最小，并就利潤、風險、成本在價值鏈成員中合理而富有創造性地分配。這就是商業模式第六因素要解決的問題。

　　創新商業模式，首先就是要打破企業的慣性，要打破企業家思維的慣性，今天我們企業的戰略、我們的做法，并不是因為你多么正確，并不是因為你多么科學，而往往僅僅是因為你這么多年來一直這么做而已。

　　那么打破慣性的方法是什么?我們每個人在思考時，在進行決策時，都會有“假設”，而把“假設”推翻，就是創新的開始。

　　正如我們上文所講到的中國動向Kappa的案例，如果我們假設“運動服裝只是在運動的時候穿”，那就不會有今天在中國紅火一時的Kappa運動時尚裝。中國動向2008年的銷售額33億元，毛利潤率62%，凈利率是40%，一年凈利潤就是13億。Kappa服裝并不是高科技，屬于典型的傳統行業，而且做服裝的企業多如牛毛，國際企業、本土企業強手如林，但為何中國動向異軍突起，短短5年就成為中國服裝企業市值最高的企業?這一切主要依靠了資本運營和商業模式創新，其中，最根本的原因就是Kappa在中國走出了一條“運動時尚”的全新道路，這源自于Kappa的運動服裝大膽地定義為不是單純在運動場上穿的運動服，甚至在非運動場合穿著時間多于運動場合，顛覆了人們傳統的假設。

　　如何進行商業模式創新?方式有很多種，本節筆者僅僅總結兩種效果較明顯、操作性較強、突破性較大的創新路徑。第一種創新路徑就是“跨行業、跨國界進行復制”，第二種路徑就是“取之于民，用之于民”，“從群眾中來到群眾中去”，通過深入地與客戶進行交流碰撞創造性思維探索尋找全新的機會。

　　第一種創新路徑即“跨行業、跨國界進行復制”。

　　這也是很多風險投資商經常所說的“復制到中國來”。很多讀者會想，既然是復制，為什么還叫創新?其實，很多企業所謂的“復制”往往都只能復制外在的表象，往往都只能復制一個概念和一個提法，并無法復制到整個企業的關鍵性運營系統。

　　商業模式是龐然大物般的“系統”，并非只是一個概念、提法或方向。就像冰山一樣，我們能夠看到的海平面以上部分的冰山只是很小一部分，只占到冰山總體積的1/7～1/6，真正的龐然大物都是在海平面以下。撞沉泰坦尼克號巨型游輪的，并不是海平面以上的冰山，而是海平面以下的龐然大物。

　　商業模式也是如此，提出一個概念方向并不難，但是建立商業模式的龐大系統卻有相當難度，我們的企業復制國外的項目往往只是在復制外在的表象、提法和概念，而真正的龐大商業模式系統還需要我們企業自身去建立，從這個角度來講，這依然是一種創新，甚至是一種高難度的創新。所以，“復制到中國來”往往只是一個好的開始，商業模式的龐大系統依然需要企業家去完成，我們可以了解到國外企業的外在表象，但是內在運轉系統都還需要我們自身去完成，尤其是中國的本地化運作與國外的環境必然會有很大的不同，這都需要企業家進行調整和重新設計。

　　因此，“跨行業、跨國界復制”的難度依然不小，龐大的系統需要企業進行自我創新，它只是借鑒了成功企業的某些思路、概念、方向，并不能夠做到復制成功者的全部，因此，我們把“跨行業、跨國界復制”依然納入創新的范疇，甚至作為一種主要的創新路徑。

　　第二種創新的路徑，80%的創新來自于我們的客戶和合作伙伴。

　　IBM公司，全球最大、最好的IT企業，曾經統計了全球的創新行為，從中發現了非常重要的結論：全球80%的創新來自于客戶和合作伙伴。因此，讀者朋友要自問，我們是否有50%的時間跟客戶在一起，至少也應該有30%的時間與客戶或潛在客戶在一起，因為他們才是創新的源泉，一群人待在辦公室里西裝革履地開會絕對難以找到創新的“水龍頭”，創新的“水龍頭”就在客戶的辦公室里、客戶的家里、客戶的大腦里。

　　絕大多數企業家、經理人一說到客戶，往往就興趣索然，覺得那是下面人的事情，那是銷售和客戶服務部門的事情，而一說到競爭對手，則往往興趣大增，認為競爭是公司戰略層面的大事。一正一反，我們已經錯過了創新的機會，關心客戶，企業能夠變得與眾不同、脫穎而出;關注競爭對手，往往一直陷入激烈的競爭而不能自拔。

　　創新過程中的關鍵之一是行業洞察力。注意，是行業洞察力而非所謂的行業經驗。每一位企業家、經理人在所在行業工作多年，往往都具有行業經驗，這對創新有幫助，但恰恰不是創新的關鍵所在。“當局者迷，旁觀者清”，往往很多行業內的人士總在一些非核心問題上糾纏，往往無法看清行業的內在本質，“不識廬山真面目，只緣身在此山中”。

　　為什么風險投資商對企業商業模式往往能提供建設性、突破性的意見，就是因為他們具有非常強的能力、從眾多項目考察所歷練出來的“火眼金睛”，這些歷練使得他們往往具備很強的洞察力、穿透力，往往能夠在很短的時間內迅速看到行業的內在本質，這就是風險投資商對企業的最大價值之一。能夠獲得VC投資的項目畢竟是很少的，但是，VC的一句話、一個模式建議，甚至是一個批評，往往可能讓企業少走幾年彎路，或者把握住難得的機遇。（-最權威最專業的鞋業資訊中心，）