一、時尚消費品營銷，“零售時代”到來

　　1、零售市場，時尚消費品實現交換

　　以服裝、鞋、皮具等為代表的時尚消費品市場，本質上可呈現一個零售市場的特征。如不計入制服定制和網上貿易，幾乎所有份額的商品交換都要在零售市場實現。商品設計、廣告策劃、店鋪設立裝修以及物流、生產加工等所有環節，都是為了在終端實現最后交換。沒有“零售市場”的商品交換，一切經營活動皆為無源之水。

　　時尚消費品屬小眾市場，其營銷理念與策略與大眾市場的營銷方式自然不匹配、不適應。小眾市場是百花園，每種花都需要自己獨特的養分與護理方式；大眾市場是油菜地，只要一種標準，用統一的肥料配方即可。標準、單一的“大營銷”方式應對差異巨大的小范圍市場，勢必會因差異性造成廣告資源、營銷資源的巨大浪費，市場差異性得不到體現，消費者訴求的差異性也不能得到滿足。

　　無論品牌是定位于區域市場還是全國市場，首要解決的是區域市場的差異問題，全國性品牌的策略仍需通過區域市場的差異營銷策略來實現。而徹底解決微區域性差異，甚至單店區域性差異的營銷技術，無疑只能通過零售營銷技術和手段來實現，零售恰恰是解決微市場營銷差異的理念與技術。

　　內銷鞋服零售市場，可以用四字表述本質：時尚零售（Fashion  Retail）。第一是時尚，第二是零售，前者為藝術，后者為市場。

　　2、零售，時尚推動力的市場根基

　　中國時尚產業的發展，始終以時尚作為行業的引導先鋒，時尚界推進品牌化進程中推崇設計，引領鞋服論壇、品牌發布、華人設計師國外發展，在潮流跟進上，國內時尚追隨點與國外的差距越來越小，然而對時尚的重視相隔甚遠。

　　時尚是時尚消費品首要的驅動力之一，這正是鞋服類商品的魅力所在、利潤所在。但中國市場仍處發展階段，中國鞋服最大眾的美學市場遠未成熟，中國鞋服真正的美學時代還遠未到來，國內與國外市場存在很大差別，要想憑借某個優秀設計師，迅速帶領一個品牌崛起，還有一段較長的路要走。

　　品牌的成長必須面對消費者。比較真實的市場現狀是：鞋服在中國最主流的消費者那里，尚屬穿衣上的美學，而不是美學上的穿衣。因此，現階段市場要素對鞋服品牌成功的影響要重于設計因素。某品牌女裝擁有自己的加工廠，其首席設計師是華南十佳之一，兩年間先后推出5個女裝品牌，但每個品牌的市場業績均不理想。究其原因，不是加工與設計能力問題，而是市場營銷團隊的弱勢，以及急功近利的策略失誤。像女裝這種如此依賴設計引領的行業，營銷仍是決定品牌生存的第一因素，不難看出，終端占有率仍是品牌得以生存延續的根基。

　　二、時尚品營銷，現代連鎖零售系統

　　1、品牌商“研發+加工”，非主角定位

　　多數品牌商在渠道中的主體角色是研發與加工，主要功能是向整個代理加盟渠道提供商品以及通過營銷手段提升品牌拉動力。即一只手供貨，另一只手以廣告、代言等品牌策劃手段提高品牌知名度，拉動銷售。

　　但當前的產品研發，不是太少，而是過多。板房里有600至700款可供客戶選擇，終端專柜陳列量最多達130款，研發款式已是實際需求的五六倍。部分企業的款式研發甚至達到每季1200款的密度。大量的新款上市不僅增加加工、生產供貨等環節的一系列問題，款式頻繁更換也會造成產品積壓，同樣導致渠道客戶決策迷惑。現在的“好酒”很多，關鍵是巷子太深，大量、好看的商品不一定能賣得出、銷得好，企業對渠道的依賴越來越重。

　　其實，研發生產好比上游之水，閘門（終端渠道）半開或不開，水何以流向大海（消費者）？

　　2、“傳統渠道+傳統終端”，癥結之所在

　　盡管鞋服連鎖加盟體系已運作10年之久，但與傳統個體零售店相比，基本上是換湯不換藥，經營本質并沒有脫離初級零售模式：個體化、原始化、松散化，走向公司化、制度化、規范化經營的寥寥無幾。唯一算得上變化的是終端商品經營方式實現了“單品牌”制。

　　支撐目前連鎖機制運作的僅僅是“利益”，代理加盟的不是品牌而是一個名字，不是盈利系統而是一盤貨。市場狀況良好時，以配貨制處理商品配備；市場競爭激烈、差異性難以解決時，以訂貨制處理商品配備。代理商、加盟商、經銷商等基本單打獨斗，好壞利益自擔，無法利用品牌全國連鎖的系統來化解市場的經營風險。

　　品牌商基本放棄或半放棄對零售市場以及渠道的經營與管理，轉交或依賴中間渠道商的市場運作，在資金周轉、貨品周轉等兩大“神經”上受限于渠道商。渠道評估多基于銷售額的多少與店鋪形象的簡單維護。該渠道機制的缺陷是，如果代理商沒有蛻變成公司化運作的實體，或者其自身經營能力不強，品牌運作商又不能或沒有輸入渠道管理，那么整個渠道基本不受控制，渠道導向完全是各個代理、經銷、加盟獨立利益最大化趨向行為之和。

　　處于主要“供貨”角色的品牌運作商，極少對銷售渠道系統進行深入管理與監督。一方面是所謂的管理監督方法與手段實則只具參考性，可聽可不聽，可執行可不執行，經營的好壞實際上全面掌握在各地的店鋪實際經營者手中。為什么會出現這種情況？因為大部分品牌在連鎖加盟之前，處在市場上升階段，短期內為求規模求利益，多數事先沒有構建一個連鎖終端管理系統，也沒有要求合作伙伴在合同中承諾，這與國際著名企業的做法剛好相反。另一個方面是部分企業甚至缺乏一套指導市場督導與經理工作的規范手冊，更多依賴個人以往工作經驗，指導地區經營商的權威度、專業度無從談起。有的企業甚至連全國代理商、加盟商銷售信息的反饋都沒有設置一個流程，連一個統一的表格都沒有，何談及時準確地掌控千變萬化的市場信息，決策的精準性與時機性也可想而知。

　　3、現代連鎖零售系統，廬山真面目

　　連鎖不是簡單的店名、裝修、貨品、價格、員工、服飾等所謂的六個統一，連鎖達成品牌效應的是它后面“終端營銷標準化的管理機制和系統”。事實證明，光有一些表面形式根本不行。很多品牌學習了麥當勞、肯德基的外表，卻沒有形成強勢的國內快餐品牌，恐怕其中一條重要原因在于沒有學透麥當勞、肯德基連鎖運營的真正核心機制。

　　鞋服連鎖運營的終極目標是，解決區域市場差異性下的最大標準化的運作。與“標準大豆”道理類似。大豆原產地本在中國，東北三省和內蒙古有4000萬豆農，但2006年40％～50％的大豆耕種土地荒蕪，原因是國內幾乎100%的榨油企業都不從本國收購大豆，而是通過國際貿易進口國外大豆，除了價格因素，更重要是國外現代化農場里生產的大豆品質穩定，整批大豆的榨油率能夠保證在22％。中國大豆由于是零散個體式的農業模式，生產收購等環節無法保證品質如一，23％、21％榨油率的大豆混合，不能保證整批大豆都維持在一個非常穩定的榨油率，這對于低利潤的食品榨油行業影響巨大。國外大豆不是贏在價格上，而是贏在大規模數量的品質如一上，贏在標準化的農場種植模式上！

　　零售與農業一樣古老，運營標準化的經營目標只能采用“現代化農場”——“現代連鎖零售模式”來實現。而能夠同樣生產“糧食”的傳統零售，不是不能產生銷售，而是無法徹底解決高效率、標準化的營銷運營。所以，不能單純用一個業界的流行語“實戰實用”作為系統有效性的判斷指標，系統的有效性是為了實現最終目標，而不是僅僅局限于過程中的暫時性“可實施”。

　　現代連鎖零售非常強調“系統”建設，甚至認為沒有“精細的系統”就沒有“精英的團隊”，零售體系中必須由20%的精華資源，管理、推進、控制80%的非精華資源實現管理效益與效果的擴大化。而管理系統程序正是其必備的實現“人在千里之外，法眼無處不在”的管道與工具。