【中國鞋網-要聞分析】中國民企上市潮洶涌，中國家族企業不知不覺在中國經濟中填寫了重要的一筆。

    中國三星經濟研究院最新發布的報告顯示，截至2010年一季度所有1781家A股上市公司中，控股權掌握在自然人手中的公司達到690家，占到上市公司總數的40%。除國有控股和私人控股公司之外，另有35家公司股權分散，不存在控股股東。在所有690家私人控股公司中，符合家族企業定義的共200家，占29%。

    家族企業的“利與弊”

　　從全球來看，在很多國家，家族企業幾乎占據了所有企業的半壁江山，且主要以中小企業為主。《財富》雜志500強中37%的企業是家族企業，如沃爾瑪、福特、洛克菲勒、寶馬、索尼、豐田、三星、現代等。在中國，無論是李嘉誠的家族企業還是榮氏企業，都占有舉足輕重的分量。

　　三星經濟研究院對中國上市公司中的200家家族企業調查發現，中國家族企業基本覆蓋了除行政壟斷行業外的其他所有行業；在地域分布上，它們主要集中在廣東、浙江、江蘇、福建、上海等中國近代工商業的發祥地或發達地區。尤其是廣東和浙江兩省，數量幾乎占所有家族企業總數一半。

　　三星經濟研究院戰略組首席研究員李剛、邱靜向《第一財經日報》表示：“這一地域分布特點并非巧合，廣東是中國近代最早對外開放的通商口岸，改革開放以來又常常被當作改革試驗田，是中國輕工紡織、機械電子等產業出口基地。”

　　家族企業集中于進入門檻較低、行政干預較少、競爭激烈的行業。研究員認為：“家族企業在包括化纖、農藥、化肥的輕化工行業，電子元器件，金屬加工，機械制造等行業分布的比例較高。”這些行業的準入限制放開較早，國企退出的步伐較快，而且都有一定的規模經濟，周期性較強。而在金融、礦產、電力等行業分布最少。這可能是因為這些行業與公共事業密切相關，政府監管嚴厲，而且投資大風險高，限制了家族企業的發展。

　　此外，近年來，中國家族企業在房地產業快速擴展，無論是SOHO中國這樣以姻親關系為基石的家族企業，還是合生、珠江這樣以兄弟關系為紐帶的家族企業，在房地產行業都有體現。有些家族企業近三年逐漸放棄了原有主業，專攻房地產開發。研究員舉例說明，廈門雄震礦業集團(ST雄震)，過去的主業鉛鋅礦和有色金屬生產貿易實際已停止，目前的營收大部分來自IT產品的貿易服務和房地產業務。“這可能從一個側面說明私營資本在主業不突出或者因市場環境惡化難以為繼的環境下，面對房地產業繁榮的誘惑作出投機性選擇。”

　　據調查，家族企業2009年年均營業收入13.51億元，實現利潤1.14億元，平均利潤率8.04%；剔除因收購、資產重組等原因導致的波動，過去兩年家族企業年營收增長率平均為26.39%。三星研究院研究員認為：“這說明與其他企業相比，家族企業雖然規模較小，但盈利能力更強、增長更快。”

　　報告指出：“希望家族事業能庇蔭子孫，這一中國傳統宗法社會的核心價值觀反映在家族企業的行為上，通常表現為著眼長久、求穩求平安的保守財務戰略。有趣的是，保守的價值觀和財務策略似乎并未影響家族企業的擴張速度，在金融危機的背景下反而顯得負債率更低、流動性更強、有更高的增長率。”

　　家族經營與職業管理

　　位于福建晉江的安踏體育就是這樣一家典型的家族企業，談到家族企業的發展，安踏董事會主席兼CEO丁世忠毫不避諱家族對于中國民企的重要性。“我至今告訴員工，安踏之所以能發展到今天，兩個大哥在企業的發展中功不可沒。”

　　丁世忠所指的兩個大哥，一個是他的表哥，一個是他的親哥，這兩人在安踏企業初創時期給予了資金和技術上最大的信任與支持。丁世忠認為，在福建、廣州一帶，以家族親緣關系為起點，是當地民間企業發展最主要的形態。在創業時期，憑借家族成員之間特有的血緣關系、親緣關系和相關的社會網絡資源，以較低的成本迅速集聚人才，全情投入，團結奮斗，甚至可以不計報酬，能夠在很短的一個時期內獲得競爭優勢，較快地完成原始資本的積累。

　　然而隨著企業做大和逐漸上市，家族化管理必須淡出舞臺，取而代之的是管理的職業化、系統化、流程化。一方面，丁世忠要求一部分創業的家族元老不再參與企業管理經營，轉而幕后控股和監督；另一方面，丁世忠快速地招募了職業經理人團隊，并梳理了企業文化，建立統一價值觀。

　　隨著中國民企的上市步伐加速，越來越多的中國企業都將管理公眾化和職業經理人的問題提上日程。但三星經濟研究院的首席戰略研究員也指出，在處理與職業經理人的關系問題上，家族企業內部容易出現“生人勿近”的家族圈子，圈子內外壁壘分明，成為與職業經理人之間的溝通鴻溝。家族成員之間倚賴親緣建立信任關系，而非依靠共同目標或物質激勵提升凝聚力，親緣信任難以跨出家族關系構成的網絡，容易造成與職業經理人的隔膜。比創始人單獨控制更復雜的是，家族內部的矛盾常常會轉移到圈子外面，職業經理人有可能遭池魚之殃，影響個人職業生涯發展，打擊其工作積極性。

　　家族創始人與職業經理人的關系、所有權與經營權分離是家族企業研究中獨特的課題，也是討論家族企業管理時受關注最多的問題。無論是吵嚷了1年的國美分權事件，還是任正非接班事件，無一不是家族創始人與職業經理人之間矛盾的體現。

　　接班換代難題

　　而最讓家族企業頭疼的莫過于創始人的接班問題。公開資料統計顯示，未來5~10年，我國將有300萬家民營企業面臨接班換代的問題。擺在中國家族企業面前的接班人人選無非只有兩種：一種是家族后代，一種是職業經理人。

　　由前者接班看起來無可厚非，因為中國傳統的“子承父業”和“肥水不流外人田”的觀念，大多數都是讓自己家族的后代來做接班人。為了讓自己的后人順利接班，許多家族企業都不惜從娃娃抓起。據說，李澤鉅和李澤楷八九歲時，李嘉誠便專設小椅子，讓他們列席公司的董事會會議，頗有點過去宮中培養王子的味道。

　　也有家族企業領導人把子女送往歐美或當地的名牌大學接受高等教育。慈溪方太集團創始人茅理翔正是如此，為了讓留學歸來的兒子茅忠群順利接班，茅理翔堅持讓女兒退出了日常管理，在他看來，這并非傳統的男尊女卑思想作祟，而是他管理中的“口袋理論”——在第一代創業家面前，企業家與子女只有一個口袋的利益，一旦兒子、女兒結婚了，那就存在他們兩個口袋，這個口袋包含兒媳、女婿等家族的因素，也由此就可能引發為權力斗爭的矛盾，因此，始終將企業的所有權放到一個口袋里，則可以有效地避免不必要的內耗。

　　經過六年的放權，茅忠群組建了屬于其自己的管理團隊，既保持家族制的絕對控股90%的幅度，又適當拿出10%的股權給予其由博士、碩士等組成的高知管理團隊。

　　相對于方太的順利接班，華為的下一棒接班人則引起了更多人的關注。作為全球第二大電信設備廠商，已經66歲的華為創始人任正非在企業內部有著無法取代的影響力和控制力，“任總之后，華為能否續寫傳奇”一直是華為員工私下談論的話題之一。雖然華為出面反駁流言，但選親還是擇賢，依舊是任正非不能忽略的選擇題。

　　三星經濟研究院的報告指出，低制度化信任、低文本化信息造成家族成員在人際交往中習慣性地按照“由親至疏”排位，在這樣的大環境下，家族下一代的繼承預期穩定，而職業經理人相對較難進入企業的核心圈子。家族核心網絡與外部人際網絡壁壘分明，組織內存在難以逾越的文化和權力障礙，企業的治理結構圍繞家族血緣關系固化。如何在這樣的社會環境下培養與職業經理人的關系，能否建立以家族為主導的職工持股計劃都是值得進一步研究的問題。