案例回放：

　　小李是A公司的老員工，大學畢業即加入A公司，剛入職，小李就干上了銷售這個職務，每天從早忙到晚，如此兢兢業業，一干5年。鑒于每年小李都能出色的完成公司交給的任務，高級銷售經理的職務降到了小李的頭上。小李頗有點得意。豈料這個新鮮勁兒還沒過去，小李就開始緊張起來，原來A公司今年初制定了新的銷售計劃，較上年度提高了近100%，同時還改變了績效考核辦法，由原來的按季度考核改為按月考核，并且實行了負激勵。盡管員工反對聲音挺大，但新辦法還是開始實施了。然而一個月過后，公司業績距離目標甚遠，員工的績效獎金也較去年大幅減少。小李認為是公司制訂的計劃不切實際，考核目標太高無法完成，而公司則認為是員工們的干勁不足。在數次溝通無效后，小李憤而離職，并帶走了部分同事和部分客戶資源。

　　專家分析：

　　目前國內很多企業雖然實行了績效考核，但沒有考核溝通環節，不僅沒有績效反饋面談程序，平時上下級也很少就績效問題進行溝通，有些企業的員工甚至不知道自己的考核標準是怎么來的。實行績效考核的初衷是好的，但實施方案不久后不是員工之間或員工和主管之間關系緊張，就是部門之間協作效率越來越低，整個緊張氛圍而不得不了了之，最終考核只流于形式。前文中所描述的小李的公司就缺乏這樣的溝通，大家各持己見，結果當然是兩敗俱傷，公司流失關鍵員工，是一傷，小李及同事忙著找工作，也是一傷。如此看來，有效的溝通的確是完善績效管理的關鍵所在。

　　許多人認為考核是績效管理的核心，事實上，績效溝通才是真正的關鍵環節，目標設定好了，績效溝通有成效，完成績效結果是水到渠成的事情。沒有溝通，考核就不能起到激勵員工、發展未來的目的。績效管理僅僅成了給員工打分的工具，長此以往，人員對考核失去信心，績效管理就會逐漸成為中看不中用的擺設。一個績效管理的過程，就是一個績效溝通的過程。對員工來講，能及時得到對自己工作的反饋信息和領導幫助，不斷改進不足。績效溝通到位了，業績管理上就會事半功倍，反之則要費時費力、事倍功半。

　　要想讓績效溝通順利進行，必須進行幾方面的準備，首先通過培訓、宣傳，讓主管和員工們認識到績效溝通的重要性和好處。同時，讓人們學會績效溝通的方法。然后從制度上建立系統的溝通制度，讓員工尤其是主管有責任有義務進行溝通。這樣，人員對溝通的態度也會發生顯著變化，從原來的抵觸到愿意溝通。

　　解決方案：

　　有效的績效溝通需要層層配合，從目標到反饋，需要層層遞進，我們可以通過四個階段來具體實施：目標確定溝通、績效實施溝通、績效反饋溝通、績效改進溝通等。這四個方面相互配合，層層遞進，共同構成了企業的溝通系統。

　　一、目標確定溝通

　　為了確保員工在業績形成過程中實現有效的自我控制，在確定績效目標時，必須與員工就考核的內容和標準進行溝通，使員工了解三個問題：這一階段我的目標是什么？目標應該采取什么樣的措施和手段完成？完成目標需要什么樣的支持？

　　通過這一階段的溝通培訓，讓員工們理解績效管理考核工具，掌握了績效溝通的方法，培養員工溝通意識，最終實現由抵觸溝通到為解決問題、提高績效而樂意主動溝通的習慣，并且防止主管硬派任務、員工被動接受的情況，員工對自己確定的目標的認可度就會大大提升。通過績效目標的溝通，讓員工能夠感受到主管的全力支持，他就會完成目標充滿信心，斗志昂揚的投入工作，這個環節主要是解決績效溝通重要性認識和溝通意愿的難題。

　　二、績效實施溝通

　　此次溝通是在考核過程中就績效執行的關鍵控制點、過程中員工出現的問題及員工行為出現偏差的糾正等所采取的正式或非正式溝通方式；可以是定期或不定期的；也可以是匯報或檢討方式等等。

　　績效執行的關鍵控制點溝通主要是通過對先前績效實施措施的說明，主管會對員工的目標完成實施手段有一定的了解。在關鍵環節控制點上，主管就需要適時的監督溝通，看員工完成的結果怎樣，進度如何。

　　員工出現的問題溝通主要是考慮到員工在執行任務的過程中遇到得難題。當員工出現新的問題困擾而導致工作停止不前時，主管應該及時出現，幫助他們排憂解難，讓他們感覺到主管能與他們同甘共苦，是一條船上的人，在他們需要支持的時候及時出現，這樣員工就會相信主管是他的堅強后盾，心存感激，更積極地投入工作。

　　員工行為偏差糾正溝通是要主管對部屬在執行任務的過程中所采取的手段進行監督，防止員工為達目的不擇手段而采取有損企業長遠利益的行為，而對于員工好的行為和進步進行及時地贊揚。

　　三、績效反饋溝通

　　本階段的溝通是指在績效評估結果出來后就本次評估所得的結果、員工目標完成情況、沒有完成原因分析，以及下階段改進計劃交流所進行的溝通。

　　評估結果的溝通要求主管把本次評估的結果向員工說明，同時把打分的結果、依據和相關證明資料向員工展示，讓員工感到主管的評估是有理有據的。同時，主管要聽取員工對本次目標自評的結果和相應的依據。這樣雙方對照，并根據實際情況對評估結果進行適當的修正。這樣的評估結果就會更有說服力。

　　雙方就結果進行充分溝通和修改后，需要對原因進行深入分析，特別是對于沒有完成的目標，看看是客觀原因還是主觀原因造成的困難。如果是內因，要分析是員工的知識能力不足、經驗不夠還是態度欠缺。如果是態度欠缺，還需要仔細分析，到底是什么原因導致，是企業激勵措施不好、內部管理有問題，還是員工自身態度有問題。對這些問題，都需要窮根究底，找出背后真正的原因，并采取相應的解決措施。如果是員工知識能力不足，就需要安排相應的培訓輔導；如果是經驗不夠，就需要多安排鍛煉機會。如果是員工自身態度問題導致完不成任務，就需要進行批評教育，必要的進行懲罰甚至辭退。

　　對于完成或超前完成的目標也要分析是怎樣完成目標的，把員工所采取的有效方法措施在內部進行分享，讓集體共同進步等。但更重要的是對于不理想的目標進行下一步的改進時的溝通與計劃制定，通過制定一個明確有效的下一階段改進計劃來實現員工業績和能力的提升是保證績效持續改進是一個關鍵的步驟，因為一個考核周期的結束就是下一階段的開始。這時也需要對實現目標所采取的措施和資源支持形成共識。

　　績效面談不僅僅是談過去，更重要的談未來發展。績效管理是一個往復循環的過程，一個考核周期的結束，往往是下一階段的開始。因此，對未來目標的確定就成了本次溝通的重要組成部分。雙方對下一階段目標要達成一致，對實現目標所采取的措施和相應的支持條件也要形成共同意見。

　　四、績效改進溝通

　　績效改進溝通是反饋溝通中員工自身原因或不適當的目標完成方式手段，上司在績效改進過程中要進行適時地跟進督導，主要是檢查工作是否按原計劃開展，糾正不當的措施，讓員工及時發現自己的不足并改進。對反饋面談中員工自身欠缺的因素，或者是不適當的目標完成方式，在績效改進過程中，主管要進行跟進監督，看看情況是否得到了落實，是否采取措施予以糾正，并創造性的提高。

　　績效改進溝通不是單獨進行的，它是與績效實施溝通相互穿插，并貫穿于目標完成的全過程。在績效實施溝通中，既對本階段目標執行情況進行溝通，又會對上一階段績效改進情況進行溝通。這樣員工績效改進就更有利于目標的執行。

　　通過這四個方面的動態、持續溝通，主管與員工的關系就會更加融洽，員工的績效逐步提升，整個團隊績效也會水漲船高。企業的整體績效就朝向更好的方向發展。這樣，員工、主管和企業就會實現共贏。績效管理就真正成了企業績效的促進器，推動著企業不斷前進。（來源：人力資源管理）