由于所在企業不景氣，很多在溫州打工的外鄉人早早坐上了回家的火車。

　　對比返鄉人落寞的背影，奧康集團的制鞋工人還在燈火中忙著完成訂單，心里憧憬著公司年底的“團圓飯”，“到時會擺上幾百桌，估計鮑魚都可以吃上吧。”

　　年關臨近，受困的中小企業主，暫且擱下心中的憂愁吧，擺上幾桌，與辛勞了一年的員工“干一杯”，揮手告別不尋常的2008年。

　　奧康“臉譜”

　　奧康集團創建于1988年，現已成為中國最大民營制鞋企業。該企業以制鞋為主業，并涉足商業地產、生物制品等領域，現有員工2萬多人，擁有三大鞋業生產基地、五大鞋業品牌。

　　■ 困境

　　出口歐盟的產品被征收16.5%的反傾銷稅、金融危機使國外消費市場萎縮、匯率波動等，像“八爪魚”一樣在奧康頭上張牙舞爪。“盡管今年銷售額增長30%，但利潤率在下降。”

　　■ 對策

　　今年2月成立的“成本處”專門尋找生產過程中的浪費現象，推行精益生產。“經過標準化處理，生產一雙鞋可節省成本1%左右，每年摳出的生產成本有望超過1000萬元。”

　　離年關還有些時日，李清已情不自禁地憧憬起公司的“分歲酒”。

　　“到時會擺上幾百桌，聽說老板專門到外面請了大廚做菜，每桌標準也定得相當高，估計鮑魚都可以吃上吧。”這位湖南籍的民工興奮地說。

　　“分歲酒”是溫州民間對“團圓飯”的俗稱。盡管這樣的熱鬧場景每年都如期而至，盡管因為考慮成本，聚餐地點由大酒店改在了公司食堂，但在李清看來，今年“分歲酒”的意義卻非同尋常。“比起一道出來的老鄉，能吃上這頓分歲酒，我已經算幸運了。”他說。由于所在企業不景氣，李清很多在溫州打工的老鄉早早坐上了返鄉的火車。

　　李清是中國最大民營鞋企奧康集團的制鞋工人。“今年雖然形勢嚴峻，但奧康沒有裁員，員工薪水也沒有降，相反，由于生產繁忙，工人的收入還增加了。”奧康鞋業制造有限公司總經理樊曼如說。

　　這或許可以解釋李清“幸運感”的由來，同時也顛覆了溫州民企之于外界的普遍印象——從上半年起，有“中國民營經濟風向標”之稱的溫州，成為坊間觀察中國民企困境的“范本”，有關方面披露的“20%企業停工、半停工”在傳播中被迅速放大成“倒閉潮侵襲溫州民企”，以致于人們固執地認為，溫州經濟“覆巢之下，豈有完卵”。

　　“金融危機對奧康有影響，但不大。”談及公司近一年的波折經歷，奧康集團總裁王振滔顯得樂觀，“奧康在經濟嚴冬中能保持平穩發展，是因為備足了過冬棉襖，說得直接一點，是跑贏了成本上升的速度。”

　　這條生存法則，被王振滔作為經驗，在11月21日溫家寶總理在紹興主持召開的浙江企業負責人座談會上作了匯報。會上，溫家寶說：“浙江民營企業的特點可以用10個字概括——開拓、創新、堅韌、吃苦、靈活，堅持這10個字，我們一定能度過眼前的困難。”

　　成本!成本!成本!

　　如今，站在溫州各工業區附近的山頭上看，會發現不少曾夜夜燈火通明的廠房已黑燈瞎火。

　　王振滔一開始并不這么樂觀。事實上，數年前，他就在集團內部會議上發出“鞋業冬天并不遙遠”的警告。“從表面看，當前制造業景象繁榮，鞋業市場還是個大晴天。但從宏觀遠景來看，我們無法輕松。”他說。

　　過去近一年時間，由諸多因素構成的成本壓力卡得中小企業喘不過氣。作為典型的勞動密集型企業，奧康亦不例外。

　　首當其沖的是原材料成本。“與鐵礦、石油相關的原材料，幾乎都在漲價。”樊曼如說，而這些原材料都是制鞋業無法繞開的：皮料、膠水、鉚釘。

　　以黏合鞋底用的輔料PU膠為例，油價飛漲帶動化工原料跟漲，PU膠從年初每公斤19元漲到10月的21元，“為此，每個季度要多支出五六萬元”，“這還是輔料，算上全部材料，材料成本上升15%到20%。”她說。

　　其次是勞動力成本。“去年上半年員工保底工資800元，到下半年就漲到1000元，今年又漲到1200元。”樊曼如說，新的《勞動合同法》實施以來，奧康勞動力成本上升了10%到20%。

　　奧康“成本賬”上另一項重頭開支是專賣店租金。作為國內“皮鞋連鎖鼻祖”，一直在終端領域精耕細作的奧康有3000多家連鎖專賣店，其中50%為自營店。“隨著房地產市場的火熱，店鋪租金水漲船高，僅去年，平均每個店鋪租金上漲就達到30%。”奧康集團品牌事業部總經理羅會榕說，目前每家店經營費用都在100萬到130萬元。

　　此外，出口歐盟的產品被征收16.5%的反傾銷稅、金融危機使國外消費市場萎縮、匯率波動等，也像八爪魚一樣在奧康頭上張牙舞爪。

　　“這增加了企業出口成本，也加大了產品外銷難度。”羅會榕說，歐盟自2006年10月起開征的反傾銷稅，使奧康的外銷比例從2005年的30%下降到目前的10%;金融危機造成的國外消費者購買力下降，使國外訂單不斷縮水;人民幣升值抬高了出口產品的成本價格，使中國皮鞋原本就非常微弱的價格優勢變得更加脆弱，加之報價跟不上匯率變化的速度，又要承擔很大的匯兌風險。“今年外銷這塊，奧康訂單數下降了10%。”羅會榕說。

　　各種因素疊加的后果是，利潤空間遭嚴重擠壓。“盡管今年銷售額增長30%，但利潤率在下降。”羅會榕說。來自溫州鞋革行業協會的分析報告預計，今年以來，由于各種綜合因素，估計最少擠壓了企業尤其是外貿企業15%以上的利潤。

　　“成本劫”之下，與奧康一同構成溫州鞋業產業集群并使這個城市獲得“中國鞋都”美譽的中小鞋企，頻頻遭遇資金困境并因此被淘汰。

　　如今，站在溫州各工業區附近的山頭上看，會發現不少曾夜夜燈火通明的廠房已黑燈瞎火。來自鹿城區鞋革行業協會的數據顯示，全區283家會員企業中停產半停產的47家，倒閉26家，合計占企業總數25.8%。甌海區693家規模以上企業停產42家，占規模以上企業6.1%;半停產73家，占10.5%。

　　11月19日，位于溫州經濟技術開發區的溫州信甌制鞋有限公司宣告停產，成為溫州鞋企倒閉的新例，其老板石建歐已逃逸。據了解，這家總資產1700多萬元、鼎盛時有七八百員工的鞋企的倒閉誘因是國際金融危機大環境導致訂單減少。

　　鞋業的冬天已然來臨。

　　摳出來的成本

　　奧康“成本處”新規：每雙鞋刷的膠須控制在20-25克，超出的用膠量得員工自己埋單。

　　對處于過度競爭行業的制造企業而言，要素成本持續上漲很難轉化為持續的、大幅度的終端商品價格上漲，關鍵是勞動生產率提高的速度能否跑贏成本上升的速度——在經濟寒冬期，這更是企業必須遵循的生存法則。已擁有多個MBA頭銜的王振滔顯然深諳此道，并試圖將其普及到每個員工。

　　王小麗是奧康鞋業的刷膠工人，算得上是熟練工，不過她還是比平時更小心。因為公司規定：每雙鞋刷的膠須控制在20-25克;如果超過，超出的用膠量得自己埋單，“以前想刷多少完全憑經驗和感覺，現在就不能那么隨意了。”

　　制定該標準的是個叫“成本處”的機構，隸屬奧康鞋業制造有限公司計劃調度部。樊曼如介紹，“該機構今年2月才成立，”專門尋找生產過程中的浪費現象、推行精益生產。這樣的機構，對習慣于粗放生產、管理模式的溫州鞋企而言無異于革命，以致一度成為行業的關注焦點，考察者絡繹不絕，甚至有企業以高出3倍的工資來挖人。

　　“制鞋過程中每一處細微的浪費，乘以龐大的產量基數，都是驚人的數字。”奧康鞋業成本處處長黃志文對早報記者說。黃志文曾在世界最大鞋類生產商——中國臺灣寶成國際集團從事鞋類生產成本控制。

　　至今，奧康鞋業成本處已分別對皮料、線、膠水和輔材的用量制訂了四大標準。如生產鞋幫時剪掉7毫米里皮，這樣的細節處理不僅便于黏合，每雙鞋還節省成本0.35元;鞋底刷膠，工人因刷膠方式不同，平均每雙鞋用膠量30克，標準化操作后，刷膠量節省幅度超過20%。

　　“經過標準化處理，生產一雙鞋可節省成本1%左右，1年下來，每年摳出的生產成本有望超過1000萬元。”黃志文說。

　　精益生產則大大提高了工作效率。“精益生產并不需要投入新機器，只需重新規范生產流程。”黃志文介紹，以前裁斷、針車、成型等環節都各設一個車間，鞋子從原材料到成品鞋要輾轉數個車間，由于缺乏有效銜接，存在“等待浪費”、“搬運浪費”、“庫存浪費”、“過量生產浪費”和“缺貨浪費”等;而現在所有生產環節都集中在一個車間完成。

　　成本處提供的今年前11個月統計數據顯示，員工平均工作效率提高5%，原來要15天生產的一批訂單現在只要7天。

　　除了管理挖潛，采購環節也成為奧康降低成本的努力方向。“我們一直在降低庫存，現在1個月的庫存量，較之以前已經下降了將近50%。”樊曼如介紹，“今后的目標是‘將原料放在流水線上，將庫存建在馬路上’——什么時候需要原材料了，配套供貨商再送過來，不要提前。”

　　“通過各流程改造，不僅可以降低資金積壓成本，還能提高營運資金周轉速度。”她說，“在當前形勢下，這都是很有針對性的——要知道，現金流對制造企業來說有多重要。”

　　找尋鞋業“藍海”

　　網絡商城是奧康又一營銷渠道，背后蘊藏著這家傳統制造企業對“成本最小化、利潤最大化”的訴求。

　　“奧康在此輪經濟危機中受影響較小，還有一個重要原因：較早進行了產業轉移。” 集團總裁王振滔說。

　　王振滔所說的產業轉移，是指2003年，奧康集團與重慶璧山縣政府合作，投資10億元在當地建設“中國西部鞋都工業園”，把部分生產基地搬遷到制造業欠發達的西部地區。

　　事實佐證了這位溫州商人的精明，“不僅避免了惡性競爭，還拓展市場空間，降低了工業成本，增強了產品競爭優勢。”王振滔說。

　　據介紹，從生產看，由于西部的低成本優勢，與在東部相比，奧康在重慶每生產一雙鞋至少可節約成本20%，“比如水電，璧山的工業電價每度比溫州便宜0.15元，一線工人月均工資比溫州低兩三百，就地取材的鞋底成本價每雙9元，便宜4元”;在銷售方面，奧康集團重慶紅火鳥鞋業每年有700多萬雙皮鞋從璧山銷往西部市場，“在外貿受阻的背景下，大大開拓了內銷空間。”

　　在奧康的示范效應下，加之現實的成本壓力，“越來越多的長三角、珠三角企業來詢問，想入駐西部鞋都，不過他們來晚了，園區剩余土地不多了。”重慶奧康置業有限公司人士透露。奧康跑贏了成本，也跑贏了對手。

　　電子商務則是奧康找到的另一片鞋業“藍海”。今年6月，奧康進軍B2C領域，投資近300萬元設立“奧康網絡商城”，成為溫州鞋企試水網絡營銷的第一家企業。

　　據奧康網絡商城項目部負責人盧忠陽介紹，與PPG、凡客等運營模式不同，奧康利用其遍布全國的3000家連鎖專賣店，使網絡商城實現網上零售與網下零售互補，“消費者在網上訂貨后，奧康將訂單直接分配給離消費者最近的實體店完成訂單，形成最快的物流配送。”

　　表面看，網絡商城是奧康的又一個營銷渠道，但背后暗藏著這家傳統制造企業對“成本最小化、利潤最大化”的訴求。盧忠陽告訴早報記者，網絡銷售大大降低了傳統商務流程的人力、物力成本，利潤空間更高。

　　目前奧康網絡商城每天銷售額約1萬元，“預計一年銷售額400萬元左右，等于一個效益非常好的專賣店一年的銷售，但利潤至少是實體店3倍以上。”

　　根據規劃，奧康將把網絡商城打造成為中國最大的網上鞋類銷售平臺，發展會員1000萬以上，每年銷售收入超過億元。

　　或許正基于此，當經濟的冬天使奧康利潤下降，王振滔卻并不認為中國鞋業已夕陽西下。“中國經濟水平的提高必然帶動穿鞋水平的提高”，“當前形勢下，少數幾家大型企業會最終勝出，而多數小型企業將被兼并或倒閉。”

　　在王振滔的語境中，“少數大型企業”自然包括了奧康。