2008年3月6日，華為深圳員工張立國從食堂三層躍下自殺——這一事件距離華為成都員工李棟兵自殺僅僅不到10天，而短短一年多來，在華為已經至少有5人非正常死亡，這一連串的事件再次把這個IT界巨頭推上了風頭浪尖，聯(lián)想起去年底被炒得沸沸揚揚的華為集體辭職事件。我們不禁要問為什么總是華為？難道自殺事件真的如華為回應的那樣 “都是意外”嗎？面對一條條年輕鮮活的生命的逝去，我們有理由探究一下事件的根源。

　　商業(yè)社會的游戲規(guī)則。

　　商業(yè)社會的規(guī)則是契約與權力義務關系，資本的原始本性是利潤。當然，現(xiàn)在也越來越提倡企業(yè)和企業(yè)家的社會責任感，但人性是復雜、多變的，既有對物質的追求，也有對精神、名譽、成就感的追求。但相對來說，對物質的需求更直接、更容易量化、也更容易支付，所以用物質調動一個人的積極性，操作起來更簡單有效；如果從精神層面激勵，就顯得相當的復雜。正因為如此，商業(yè)社會普遍采取的是物質激勵，對精神層面考慮的就少了一些。

　　這樣做的直接后果，就是導致員工在高業(yè)績壓力下工作，掙了錢卻沒時間去享受生活，時間長了，就造成一種很畸形的心理。一方面是來自家庭、工作、貸款等壓力讓人喘不過氣來，另外一方面，又不得不每天去強迫自己參與到“弱肉強食”的競爭游戲中。華為公司所謂的“狼性文化”，正是這種商業(yè)生態(tài)文化催生出來的典型代表。

　　中國企業(yè)普遍缺乏人文關懷。

　　我跟國內很多企業(yè)做交流時，發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象，那就是企業(yè)缺乏人文關懷，甚至包括那些國營企業(yè)或者有國營背景的企業(yè)。究其原因，就是企業(yè)在激烈的市場競爭中，越來越“狼性”，而忽略了對人的本源價值的尊重和愛護。

　　不斷有中國的一流企業(yè)傳出不和諧的聲音，華為的集體辭退事件、東航飛行員罷飛事件等等，這其中都反映了一個問題，那就是企業(yè)和員工都找不到自己的價值，都太功利主義和短期效應了，大家沒有一個共同的理想和追求，每天都在盯著利益，彼此都缺乏信任與安全感，這樣的惡性循環(huán)實際上損害了企業(yè)的競爭力。

　　華為公司在他的一個員工過勞死后，曾經做了一系列規(guī)定，包括不允許加班之類，但不久后就出現(xiàn)了自殺事件，這說明華為根本沒有從人文關懷的角度去解決員工的心理問題。

　　什么是人文關懷？

　　說得簡單點，就是要把人當人看，而不是當作工具。這句話聽起來有些刺耳，但卻蘊含著大道理。中國企業(yè)缺乏人文關懷體現(xiàn)在三個方面：

　　首先，有些老板喜歡給員工“畫大餅”，讓員工“看餅充饑”，還自以為自己的手段很高明。老板空口許諾很多東西，但是都落不到紙面，而且還要求員工拿著低薪拼命工作，這就是典型的沒把員工當人看。

　　其次，除了要給員工以合理的薪酬，更要發(fā)自內心地去尊重員工。有些領導不信任下屬，沒有培養(yǎng)下屬的習慣，而是喜歡呵斥下屬，可想而知誰愿意在這樣的環(huán)境中工作。

　　第三，有些企業(yè)或者老板不考慮員工的家庭和實際困難，只看著自己，不考慮別人，只讓員工奉獻，不考慮員工的長期回報，這樣的結果就是員工如果有機會一定會跳槽。

　　如何做到人文關懷。

　　中國企業(yè)最需要要倡導“平等、尊重”的企業(yè)文化。中國企業(yè)與日本、美國、德國企業(yè)差別都很大，需要有自己的管理風格和文化模式。

　　日本文化很厲害，它的文化就是加班文化、拼命文化，日本人壓力大，所以我們常常覺得日本人“變態(tài)”，其實就是發(fā)泄的一種方式。日本的松下、索尼等企業(yè)都是這種文化下的產物。在日本，企業(yè)與員工是和諧的，因為被日本教育模式和傳統(tǒng)文化熏陶出來的員工，必須找個一個企業(yè)作為歸屬，他們是互相信賴的關系，員工不好好干不是被企業(yè)拋棄，而是被同事鄙視，這是最可怕的。

　　美國文化強調個體，有一套嚴密的機制保障你的個人權利，但美國文化里的那種冒險、創(chuàng)新對其個人英雄主義的文化是個很好的補充。IBM、INTEL、雅虎是這一文化的典型代表。在美國社會，企業(yè)不敢欺負員工，因為有嚴格的法律和強大的工會組織保護員工的利益。

　　中國的企業(yè)就復雜得多，首先，我們的企業(yè)所有制差別很大，公務員現(xiàn)在是“金飯碗+鐵飯碗”、壟斷企業(yè)是“金飯碗”，上規(guī)模的外資企業(yè)是承受巨大壓力的“金飯碗”，再往下走，那就千差萬別了。所有制不同導致的收入分配的巨大不公平和不合理，造成了社會心態(tài)的扭曲。

　　因此，在中國企業(yè)里談人文關懷，企業(yè)一把手必須要“自我覺悟”，他必須深刻了解員工的需求，愿意去尊重自己的員工，才能真正地做到“人文關懷”。具備“人文關懷”的企業(yè)，必然是一流的企業(yè)！

　　我們也許可以看看大連萬達，這是一家優(yōu)秀的民營企業(yè)。董事長王健林的管理哲學值得其他企業(yè)借鑒。

　　萬達集團六年前就實現(xiàn)帶薪休假，每人每年最少6天，多至20天。還在昂貴的中心區(qū)寫字樓里建有健身中心，讓員工免費去健身、運動。集團要求各公司每年不少于組織5次集體活動，由公司出錢，大家一起出去玩一玩，促進感情交流，以建立良好的企業(yè)人際關系。

　　萬達集團提供“終身保障制度”。王健林認為，如果萬達員工，不論高管或普通員工，退休后要靠退休金來保障終身和養(yǎng)老的話，那就是我們公司或者我做得失敗。要終身有保障，就是要公司好好發(fā)展，有堅實的物質基礎。我們?yōu)槭裁磸淖≌�地產轉型商業(yè)地產，做商業(yè)中心，五星級酒店？就是要有長期穩(wěn)定的現(xiàn)金流，使企業(yè)能夠長壽百年。如果沒有長期穩(wěn)定的現(xiàn)金流，十年后企業(yè)都找不到了，談何終身保障。王健林認為，要對得起跟隨他的團隊。公司已經發(fā)文：部門經理以下的員工，退休時按退休前5年的工資總額一次性給付現(xiàn)金。比如你退休前一年收入20萬，那你一次性就拿走100萬。對于公司的近400名高管，王健林就把自己的股權稀釋，無償贈送給他們。股權值多少錢？開始大家很高興，可過了一段時間發(fā)現(xiàn)，你公司沒有上市，股權的價值不確定，這個政策也就缺乏推動性，所以王健林現(xiàn)在在積極推動萬達的商業(yè)地產公司盡快上市。上市的目的：1、給企業(yè)建立良好的外部監(jiān)督機制，萬達的內部管控機制是很好的，但還不夠，還要建立外部監(jiān)督機制，這樣在王健林退休或有了什么問題后，企業(yè)不會倒；2、最重要的目的，是使員工的股份具有流動性，什么時候想變現(xiàn)或者急需用錢，他可以立刻套現(xiàn)，而不是名義上的東西。

　　有人說萬達是房地產企業(yè)，它有錢這么做，可我覺得有些企業(yè)即使有錢也未必愿意給員工發(fā)，這不是有錢沒錢的問題，而是觀念與意識的問題，你不尊重你的員工，又要你的員工拼命為你工作，天下沒有這么好的事！