組織其實相當于傳送皮帶，它把各種活動轉化為一種“動力”，即績效。

　　“組織建筑師”目前可以應用的有5種設計原則，即5種不同的安置各種活動和排列各種關系的組織結構。其中法約爾的職能結構和艾爾弗雷德.斯隆的聯邦分權制這兩種原則已應用多年，另外3種原則還暫時鮮為人知，它們是：團隊組織、模擬分權制及系統結構。

　　上述每一種原則都由經驗發展而來，并用于特殊需要。因此，它們給人的第一印象往往不過是權宜之計，而不是組織設計，當然更談不上什么邏輯。但事實上，這些組織原則表明了不同的組織設計邏輯，每種原則都考慮了管理組織的某個方面，并以此為中心來建立整個結構。

　　設計上的邏輯

　　工作和任務肯定是管理的一個方面，職能原則和團隊原則這兩種組織設計原則就是圍繞著它們而建立的。

　　這兩種組織設計原則在平衡靜止和運動的方法上有所不同：在職能組織中，制造和市場推銷等活動被設計為靜止的，而工作則從一個階段或一種技能轉向另一個。在團隊結構中，工作被看成是靜止的，制造、市場推銷和會計等活動則是運動的。

　　人們通常認為，團隊組織和職能組織是對立的，前者比較現代，后者比較老派。其實，團隊是一種有高度紀律和高度結構的形態，認為這兩種組織設計原則是對立的看法在很大程度上是一種誤解。事實上，它們甚至不能相互代替。對于某些組織設計來說，只有這兩種組織設計原則中的一種才是唯一適用的設計原則；而對于知識工作的組織結構來說，這兩種組織設計原則互為補充。

　　同工作和任務一樣，成果和績效也是管理的一個方面。聯邦分權制和模擬分權制這兩種分權制原則就是以成果為中心進行組織設計的。但是，這兩種分權制原則不同于職能組織和團隊組織，它們既不能互補，也不能互相代替。聯邦分權制是一種“最優化”，而模擬分權制是當不能符合聯邦分權制的嚴格要求時采取的“害處較少”的辦法。

　　關系也是管理的一個方面，最后一種設計原則即系統設計就是以關系為中心的。同工作、任務或成果相比，關系數量眾多，而且難以確定。因而，以關系為中心的組織結構必然包括高度復雜和不夠明確這兩個特點。比起以工作為中心的組織設計或以成果為中心的組織設計來，它面臨的困難更大。正如我們將會看到的，有些組織的關系極為復雜，只能采用系統設計這一原則。

　　如同工作和任務、成果和成績以及關系一樣，決策也是管理的一個方面。但是，迄今為止，我們還沒有以決策為中心的組織結構設計原則，而只有一些理論上的猜測。不過，以決策為中心的組織設計原則至少在理論上是可行的。如果它能發展為一種可實際應用的組織結構，就會產生相當大的影響。

　　由于上述的每個原則都是以管理這個含義豐富的實體的某一面為中心建立起來的，因而每個原則都有限制條件：每個原則都適用于某一種組織結構；對另一種組織結構來說，這項原則雖然可用，但效率不佳。每個原則必然有它自己的必要條件，并對企業和管理提出要求。

　　形式上的規范

　　組織結構是形式，而形式必須滿足一些“形式上”的規格。

　　組織結構需要滿足以下一些最基本的條件：明確性、經濟性、遠景的方向、個人對自身任務及整體任務的理解、決策、穩定性與適應性，以及永存性與自我更新。

　　一、明確性。組織中的每個管理部門、每個人，特別是每位管理人員，需要了解自己的歸屬，了解應該和誰協作，到哪里去獲得所需要的信息，如何才能獲得。明確性絕不等同于簡單。事實上，有些看來簡單的組織結構卻缺乏明確性，而有些似乎復雜的組織結構卻有高度的明確性。

　　哥特式大教堂具有高度的明確性，而現代的辦公大樓實際上沒有明確性。在哥特式大教堂中，一個人很清楚自己所處的方位以及目的地。即使一個不懂基督教教義的人也能立即知道這個建筑物的宗旨，以及建筑物是如何同這種宗旨聯系起來的。但哥特式大教堂又是極為復雜的，它表現出極為抽象的哲理和美學原則，有大量的裝飾品并富于暗示性和象征性。與此相比，現代的辦公大樓只是一些立方體的組合，結構最為簡單，但是，如果沒有指引，人們很容易迷路。

　　一個組織結構如果沒有詳細的組織手冊，就沒有一個人知道自己的歸屬和方向，就會造成磨擦、浪費時間、引起紛爭、延誤決策，組織結構就會成為阻力而不是助力。

　　二、經濟性。同明確性密切相關的一個必要條件是經濟性。組織結構應該使人學會自我控制，并鼓勵人們自我激勵，把時間和注意力用于使機構運轉。也就是說，從事管理和組織、內部控制、內部信息交流和人事問題的人，特別是有高度工作能力的人，應該保持在最低限度。

　　在任何一個組織中，必須有某些力量用于內部，用于使組織運轉并處于良好的狀況。如同在物理界一樣，組織中也沒有永恒的運動，摩擦是不可避免的。但是，組織用于保持運轉或潤滑摩擦點的投入越少，成為產出的投入就越多，組織就越經濟，其投入能成為績效的也就越多。

　　三、遠景的方向。組織結構應該把個人和各個管理部門的遠景指向取得成績而不是埋頭苦干。而且，它應該把遠景指向取得成果，即指向整個企業的績效。

　　績效是所有活動為之努力的目的。組織甚至可以比作傳送皮帶，它把各種活動轉化為一種“動力”，即績效。這種傳送愈直接，各個活動取得績效時的速度和方向的改變就愈小，組織就愈有效率。應該讓盡可能多的管理人員作為企業家而不是作為專家或官員來行事，對他們的檢驗，應以績效和成果為依歸，而不是以管理技能或專業能力為依歸。

　　組織結構絕不應該把遠景引向錯誤的績效方面去，也不應該鼓勵管理人員把注意力主要放在陳舊簡易、令人生厭的產品和業務上，而忽略了雖然也許是困難的，但卻是新的、發展中的產品和業務。組織結構不應該鼓勵其管理人員固守于沒有利潤的產品和業務，而應讓他們寄希望于有利潤的產品和業務。也不應該讓努力比成果更重要，不該讓技藝本身成為一種目的。總而言之，組織結構必須使意愿和能力為成果而工作，而不是為工作而工作；應為未來而工作，而不是躺在過去的成績上；應為增強實力，而不是為了虛胖而奮斗。

　　四、理解本身的任務和共同的任務。一個組織應該使每個人，特別是每個管理人員、每個專業人員、每個管理單位，都理解各自的任務。這當然意味著工作本身必須專業化。工作始終是特定而具體的，只有明確界定了一項任務，才能理解該項任務。

　　但是，一個組織同時也應該使每個人理解共同的任務，即整個組織的任務。組織中的每個成員，為了把自己的努力同組織的共同利益聯系起來，需要了解如何使自己的任務適應整體的任務。因此，組織結構需要促進而不是阻礙信息交流。

　　五、決策。現有的組織設計原則中沒有一種主要是以“決策模式”為中心而建立起來的。但是，必須作出決策，必須在正確的問題上由恰當的組織層次來作出決策，必須使決策轉化為工作和成就。因此，一種組織設計必須在它是阻礙還是加強決策過程方面進行檢驗。

　　如果一種組織結構使得決策必須由組織中盡可能高的層次而不是盡可能低的層次來作出，這種組織顯然是一種阻力；同樣地，如果一種決策結構使得作出重大決策的需要變得模糊，或把注意力集中于錯誤的問題上去，如集中于管轄范圍的爭執，那也是一種阻力。

　　一項決策在工作和行動中得以實現并取得成就以前，始終只是一種良好的愿望。沒有一種組織結構只憑本身就能保證做到這一點。但是，不同的組織結構卻可能使決策轉化為組織的承諾和個人的工作更為困難或更為容易。

　　六、穩定性與適應性。一個組織需要充分程度的穩定性，必須在周遭世界處于動亂時仍能進行工作，必須能以過去的績效和成就為基礎來進行建設，必須能規劃其未來和連續性。

　　每個人都需要一個“家”， 沒有人能夠作為過客而成就許多工作。每個人都應從屬于某個“社區”，他在其中了解別人，也被別人所了解，并建立起自己的關系。

　　但是，穩定并不等于僵硬。相反，組織結構要求高度的適應性。一個極其僵化的組織結構不但不穩定，而且很脆弱。只有當組織結構能夠適應新情況、新需求、新條件以及新面孔和新的個性時，它才能繼續存在。所以，適應性是一個主要的必需條件。

　　七、永存性與自我更新。一個組織必須能夠使它自己永存，必須能自我更新。要獲得永存，組織就必須從內部產生未來的領導者。因此，組織的管理層次不能太多。只有這樣，一個初入公司的25歲的青年才有可能在擔任高級職位時仍相當年輕，有足夠的精力使工作卓有成效。

　　組織結構應該幫助每個人學習和發展。組織自我更新的特點之一是，組織結構在每個層次上培養和考查每個人擔任下一個更高層次職位的能力，特別是培養和考查目前的初、中級管理人員擔任高級和高層職位的能力。一個組織結構為了永存與自我更新，還必須接受新思想并愿意和能夠做新事情。

　　作業、創新及高層管理結構

　　上述“形式上的”規范適用于任何一種組織結構：小企業和大企業、簡單企業和復雜企業、工商企業和非工商企業的服務性機構。這些規范也適用于必須構造和組織起來的3種不同的管理：負責從事企業當前工作和提供當前成果的作業管理；負責創造公司未來的創新管理；能夠指引方向、提供遠景、制定目前企業和未來企業發展路線的高層管理。

　　這些規范顯然互相沖突，沒有一種組織設計原則能完全滿足上述全部規范。但是，凡是能夠取得成就并持續下去的任何一種組織結構，都必須在某種程度上滿足上述的全部規范。這不可避免地就意味著妥協、代替和平衡。它還意味著，即使簡單的組織也必須應用幾種而不是一種組織設計原則。因為，如果這些規范中的任何一種完全沒有得到滿足，企業就無法進行工作。因此，建立組織就要理解能運用的組織設計原則、理解它們的必需條件和限制條件，以及它們同各種組織設計規范的“配合”。