“我們信息中心的成員包括: 業務人員、技術人員、電工、錄入人員，甚至還有木工。”金猴集團信息中心主任張雅琳說: “我們的日常工作就是保證整個網絡設備和程序運行正常，配合業務部門用好ERP，負責監督、培訓、指導ERP的運行情況，滿足基層和領導層的IT需求，并自主進行數據的深度挖掘。”

　　談到如何應對企業在信息化過程中所遇到的問題時，張雅琳認為: “關鍵是要找準IT部門的定位，我們已經把信息中心在整個企業里的定位確定為: 一個服務于企業所有部門的服務部門。”

　　始建于1951年的威海市金猴集團有限責任公司，擁有55年的制鞋、制衣經驗，是中國“老”字號制鞋、制衣企業之一，現擁有資產8億多元，職工5000多人，主要從事皮鞋、運動休閑鞋、鞋材、皮具、服裝等系列產品的生產與銷售，并涉足進出口貿易、房地產開發、商業、酒店、物流等多個領域，綜合實力位居中國皮革制品行業前三強，系中國皮革工業協會副理事長單位、山東省重點企業集團、國家大型工業企業之一。

　　2008年，金猴集團的目標是生產皮鞋800萬雙(其中出口200萬雙)，實現銷售收入50億元; 2009年，實現銷售收入80億; 2010年，實現銷售收入100億。為此，加快信息化改造步伐已經成為集團正在進行的三項改革之一。

　　突破行業之困

　　為了適應季節及款式的快速變化及個性化的生產需求，制鞋業幾乎都面臨著產品的生命周期和生產周期不斷縮短、部門間重復勞動嚴重、物料管理成本過高、批號管理困難、信息反應滯后等問題。

　　制鞋業的生產過程一般分為樣品開發、業務溝通、采購、倉庫、生管、裁斷、備料、針車、成型及成品出貨等。一個制鞋工廠的生產能力主要包括生產周期、品質和成本三個方面。因此，信息反饋周期漫長和打版頻繁更改，成為鞋業生產面臨的最大壓力。

　　但凡離散型制造業，不論電子、機械，還是服裝、紡織，企業都幾乎一成不變地使用著通用型ERP。但每一個行業都有其特殊性，制鞋業作為傳統的制造行業，勞動力密集、管理人員整體素質偏低、產品款式多、碼數多，以及單款鞋子訂單批量小等特點，使其生產管理成為一件復雜的事情。

　　過去，制鞋業僅僅使用一些自己開發的小型系統幫助管理庫存和采購等行為，這些系統僅僅是手工工作的簡單模仿，很少能夠對業務流程改進有顯著提升。如何使制鞋企業能夠充分地利用成熟ERP系統的先進管理思想，又能最大程度地符合傳統業務的習慣，成為制鞋業IT管理的關鍵。因此，在選型ERP系統時，就必須關注制鞋業的生產管理特點。“我認為在目前的形勢下，下工夫選擇好的ERP產品，不如先練內功整理好流程，讓企業來用好ERP產品。”張雅琳認為制鞋業雖有通病，金猴集團亦有其自身的“病理”特點。

　　找準“病根”

　　作為國內制鞋行業的排頭兵，金猴集團擁有龐大的銷售終端客戶群，單純依靠以前傳統的信息處理模式已經完全不能適應新形勢下的管理需求了。信息滯后給企業帶來了諸多問題: 庫存逐年增長; 庫存產品分布不均，好銷的市場往往斷貨，不好銷的市場庫存積壓卻不知道如何處置; 整個市場好銷的產品信息反饋回集團，再經確認、生產、下貨，已經過了銷售季節; 死戶、呆賬的數量也逐年增加。

　　“造成這些問題的根本原因是，企業不能及時獲得市場信息，銷售管理落后，銷售信息滯后。”張雅琳說。提高銷售管理的關鍵是讓銷售網絡上每個節點的每日經營信息的反饋速度加快(經營信息包括銷售數量、進貨數量、退貨數量、價格、品種規格、費用等)。當市場變化頻繁時，只有通過及時把握銷售通路的流速/銷售能力、當前存貨，快速推算其補貨需求，第一時間安排補貨及其相關的后續業務工序，才能保證所有銷售通路的最大走貨潛能，才能在提高周轉速度的同時，提高銷售能力和資金利用率。

　　張雅琳果斷提出，當時需要迫切解決三大問題: 一是市場信息的及時收集，因為產品品種多、市場廣，如果不利用有效的網絡無法完成這項工作; 二是倉庫管理的準確性，以前的模式管理不到每個貨品的顏色、尺碼、批號，很多應季產品因為庫存不準確而耽誤了商機成為過時品; 三是價格管理的靈活性，由于市場遍及全國32個省、市，統一的價格管理不利于靈活的市場管理，改變以前的產品價格管理方式迫在眉睫。

　　從2006年9月起，信息中心對原有自動化立體倉庫進行改造，與自動化立體倉庫配套的分銷系統正在有條不紊地推進，將在2008年6月底全部完成。“依靠這套系統，2008年我們準備再建500個自營或聯營連鎖專賣店，使專賣店總數達到2000個。預計分銷系統全部實施后，全年可使產成品存貨降低40%，市場占有率提高5%，降低成本10%，資金周轉加快1倍，產生效益1500萬元以上。”張雅琳說。