當前施行的公司繼任制度簡直是一場災難。這并非來自新聞從業人員的夸張表述。而是哈佛商學院(HBS) 著名工商管理學教授約瑟夫•保爾(Joseph Bower)的成熟觀點。

　　保爾在策略及資源分配方面的重量級嚴謹論著可能最為知名。但盡管多年來他一直出入董事會會議室（包括親自擔任非執行董事），這本非常容易理解的作品，卻是保爾第一次詳盡闡述領導和管理中更偏重于人際關系方面的問題。

　　教授解開衣服最上面的紐扣，給自己倒了杯不錯的飲料，靜下心來分享某些人一流的人生歷程。

　　故事開始了，不過是以恰當的治學方式。多達60%的企業沒有制定正式的繼任計劃，我們的作者在得知這一點時深感驚駭，但并沒覺得十分吃驚。

　　如此眾多的公司從外部尋找新任首席執行官，這一點不足為奇。它們只是沒有準備好任何合適的內部候選人接任這一職務。但數據同時顯示，當內部人士升任這一最高職位時，他們會做得比外部人士更好，而且往往要好得多。

　　保爾給自己設定的挑戰是，闡述如何培養出適合的內部人士，并讓他們做好繼任準備。

　　他將理想的候選者定義為“內部的外部人士”。這些人“來自公司內部，但在某種程度上與當地傳統、意識形態和習慣保持著足夠的出脫，這使他們保持著一個外來者的客觀性”。

　　作者表示，這種出脫是必要的，因為“來自內部的成功首席執行官，必須能夠像自己剛剛收購這家公司一樣，考量他/她的企業傳承”。

　　保爾首先觀察了一些新領導者的例子，這些人要么以內部人士、要么以外部人士的身份出任最高職位，并對相應的成功和失敗進行比較。夏洛特•比爾斯(Charlotte Beers)作為外部人士，于1992年4月出人意料地當選為廣告公司奧美(Ogilvy and Mather)的新任首席執行官。保爾詢問任命比爾斯的馬丁•斯瑞爵士(Sir Martin Sorrell)，選擇她的理由是什么。這位WPP集團的老板坦率地解釋道：“我為什么選擇夏洛特•比爾斯？她的關注范圍像昆蟲一樣小，但她非常棒。”實際上，這位新任奧美領導者表現出的一絲不茍，使她幫助這家陷入困境的企業翻過身來。

　　作為一位經驗豐富的廣告業高管，她懂得自己身處其中的業務。用保爾的話講，比爾斯既“腳踏實地”又“了解情況”。她是個能非常好地理解新公司環境的外部人士。相反，作為一個外部人士，約翰•史考利(John Sculley)在20世紀80年代就沒能成功地經營蘋果(Apple)，因為他不具備這項工作所需的專門技術知識。

　　保爾表示，領導者面臨著3項核心任務：判斷世界的走向，辨別公司的人才，以及吸引住人才。而制定繼任計劃是此項工作不可或缺的組成部分。“實際上，管理繼任工作是首席執行官的一項關鍵職責，”保爾表示，“繼任不是工作中靠后的階段。對繼任工作的管理，必須放在你如何管理公司的核心位置。”
　　你如何造就未來的“內部外部人士”領導者呢？簡明的答案是“從10年前開始”。這需要金錢、管理時間和耐心方面的巨大投資。”

　　對未來的領導者，公司既要給他們挑戰，也要給他們支持。正如保爾承認的，彼得•德魯克(Peter Drucker)在半個世紀前首次在《管理實踐》(The Practice of Management)中論證了這一點：“只有培訓是不夠的，”德魯克寫道，“必須測試一個人在負責任地管理整個企業時的能力。”

　　已成功轉型出任最高職務的典型“內部外部人士”都有誰？馬莎百貨(Marks and Spencer)的斯圖爾特•羅斯(Stuart Rose)榮歸年輕時工作過的這家公司。寶潔公司(Procter & Gamble)雷富禮(A.G. Lafley)的全部職業生涯都在這家公司度過，但在公司規模還相對較小時，他負責該公司的亞洲業務，獲得了很多有用的經驗。

　　但在這本書中，通用電氣(GE)的杰克•韋爾奇(Jack Welch)是一位非常規的英雄。盡管他始終就職于通用電氣，但他引以自豪的是，自己不是那種典型的通用電氣老板，1981年他出人意料地被推選為這家企業的領導者。保爾表示，這是個聰明的任命。“當內部已經有了下一任首席執行官人選時，那么你就擁有了一家具備變革意識并準備走上成功之路的公司。”