得人心者得天下，取天下在于用人，也在于留人，如何留住核心人才是保證企業基業長青的關鍵所在。

　　核心人才的流失，往往是因為其與企業不兼容，而與企業不兼容又往往是因為與企業的某個環節不兼容，管理者必須善于找到關鍵，完善人才管理系統。

　　年關前后是跳槽的高峰期，這個時候，對于核心人才的問題，企業人力資源部門十分敏感，特別是對于核心人才的流失，無疑令其大傷腦筋。 
 
　　那么，要留住核心人才，首先要識別核心人才。具備何種素質的員工是核心人才呢？是討巧老板或上司的人，是八面玲瓏，構筑和諧氛圍的好好先生，是資歷深、忠誠度高的老員工，還是職位高、薪酬優厚的高級主管？ 
 
　　本人認為，這些都不能定義為企業的核心人才，所謂核心人才，就是在企業發展過程中通過其高超的專業素養和優秀的職業經理人操守，為企業做出或者正在做出卓越貢獻的員工，或者說是因為他們的存在而彌補了企業發展過程中的某些空缺或者不足。他們有些是區域經理，有些是戰略決策的智囊團成員，有些是企業某個領域的意見領袖而并非管理者。他們掌握了企業核心機密和核心資源，并培養了一批高素質的屬下。因此，他們在企業員工中或者其所在的部門有著較高的威望和較深的影響力。　　 
 
　　核心人才為什么要出走　　 
 
　　留住核心人才，作為企業管理者，應該換位思考一下，為什么核心人才會離開？從本人的從業經驗來看，核心人才流失無外乎以下幾種因素：  

　　第一種是引進外部空降兵后，由于薪酬待遇、職位等因素打破了企業內部的平衡，特別是對于內部核心人才來說這種矛盾更加突出，導致內部核心人才在這個時候選擇離開。 
 
　　第二種因素是企業政治的緣故。企業做到中等規模以后，在內部就會存在著公司政治，也就是企業潛規則。這些不成文的游戲規則，很容易傷到那些有一些理想主義色彩的核心人才。情商較低、注重做事、務實低調是核心人才共有特征。那些十分熟悉企業潛規則的和珅式員工很容易遮蓋核心人才本有的光芒，使企業高層患上白內障。這使得核心人才的許多“美芹十論”很難達到高層的視聽。 
 
　　第三種因素是企業缺乏科學的人才考核與評價標準。在中國很多民營企業里幾乎都設置了人力資源部，但很多都是聾子的耳朵，配配相而已，很難發揮其專業和戰略參謀的作用。企業對人才的任命和使用，都是憑借領導的感覺或者聽周邊人并不準確與客觀的評價來做決定。可能這個員工經常在他眼前晃動，直覺告訴他，這個員工做了很多事情，不錯，應該對此人予以提拔。由于沒有考核標準，或者有了標準但這些考核指標設置不合理，導致能者下，平者讓，庸者上。這種現象嚴重挫傷了核心人才的積極性，讓他們很難看到在該企業的前途和未來，從而最終選擇離開。

　　第四種因素是信任的缺失導致核心人才的流失。在民營企業里，員工取得老板信任是第一位的。為了考驗一個人對企業的忠誠度，往往是通過時間的長短來證明。比如那些元老級的人物，不管其水平如何，總是要讓他擔任一個比較顯要的職務。而這些都導致新加入企業的核心人才很難發揮其作用，畢竟新老觀念的交鋒，最終是由人脈資源雄厚的元老級人物勝出。或者企業表面好像是在引進核心人才，實際上在開始就沒有給予信任和重用的初衷，只是將其作為階段性的一顆棋子而已。這些導致了一些企業引進的核心人才很難施展自己的抱負，最終抱撼而去。中國很多知名企業雖然引進了很多核心人才，由于其缺乏對資源的基本使用權，導致其處于被架空狀態，責、權、利不對等，做著盛名之下，其實難符的事情，處境十分尷尬。　　

　　建立合理的人才消化系統

　　從以上核心人才出走的主要原因來看，無論是由于外來戶打破“平衡”的空間，還是企業政治斗爭的問題；無論是考核標準的欠缺，還是老板（管理者）自身修養、管理素質的問題，歸根結底都是由于企業本身沒有形成一種合理的人才消化系統，沒有建立起開發人才、吸引人才、容納人才的有力機制，使核心人才之間出現不兼容的問題，那么如何留住核心人才，讓不同風格的人才，在企業發展的不同階段都能夠積極地為企業不斷地貢獻價值呢？

　　首先，要有容納人才共同創造價值的企業文化和環境。我們企業經常說待遇留人、情感留人、事業留人。其實對于核心人才來說，我認為更為重要的其所在企業的文化沉淀與工作氛圍，以及其在企業的發展空間。有人認為，核心人才一定要認同公司的企業文化。對此本人持保留態度。本人認為，作為核心人才需要認同企業的核心理念，這無疑是正確的。但如果要他也認同企業文化中的糟粕與垃圾，認同那些阻礙與制約企業發展的企業文化某些因素，這無疑是殘酷的，它將很大程度上在消解核心人才的引進對企業所產生的價值。其實，核心人才的作用，特別是空降過來的核心人才，其價值很大程度上是對原有企業文化的改良與更新，并由此使之不斷向前發展。在很多企業里，對人才特別是核心人才的考核，往往會以是否認同企業文化作為考核的重要指標，這無疑有些武斷。 
 
　　其次是要落實“信任”，做到用人不疑，疑人不用。這個觀點經常被企業家引用，特別是在公開場合。但很多都是出于做秀的目的，真正能夠做到這點的企業還不多見。何享健在接受媒體采訪時說到，美的集團之所以能夠成功，主要是做到了：集權有道、分權有術、授權有章、用權有度。美的授權機制是十分成熟的，雖然現在美的集團在做一些整合，但事業部制的實行無疑成就了今天的美的。方洪波，這個沒有銷售經歷，歷史專業出身，但有著十分清晰的思路和悟性的青年，被何享健在企業危難的時候委以重任，作為核心人才的方洪波在美的成就了自己輝煌的職業生涯，而美的也因為方洪波而在空調行業數一數二。

　　第三，管理者的成長與素質提升。這點對于一些民營企業尤為重要，企業家或者高層管理者往往會與核心人才由于在專業及具體問題上出現分歧，作為企業家和管理者，必須有良好的大局觀和戰略遠見。企業家或者高層主管應該有廣闊的胸懷和有容乃大的器量。俗話說，金無足赤，人無完人。每個人身上都有缺點，那么核心人才很有可能是缺點如同優點般明顯。而且事情做得越多，也許犯錯的概率也就越高。所以，一個比較寬松、容許犯錯的工作氛圍十分重要。這樣，核心人才就會有“士為知己者死”的感激與用心的回報。當然，這也是有前提的，原則性問題必須注意堅持和溝通。 
 
　　第四，企業應該對核心人才加強培訓。俗話說，好刀還需磨刀石啊。企業對核心人才的培訓，不僅可以讓他們能夠有歸屬感，同時也提升了他們的素質，減少了決策成本，提升了決策效率和質量。在規范的跨國企業，作為核心人才，每年都有很多的培訓，甚至是輪崗。首先是企業家和高層主管要親自給核心人才做好培訓。其次，培訓一定要與考核結合起來，比如通過考試的方法來強化培訓的效果。第三，內訓與外訓要結合起來，適當的讓核心人才走出去，與行業其他品牌進行溝通與交流，會使企業核心人才成長得更快，使其對企業的忠誠度也會越高。

　　第五，企業應該做好核心人才的平衡工作，包括工作加壓與減壓、核心人才的后顧之憂比如其家屬等等。如何將企業政治對核心人才的損害度降到最低，是企業家或者高層主管應該重點考慮的問題。一個只要員工拼命工作而不考慮其家庭和生活幸福，如果一個核心員工在為企業無私奉獻卻被某些事情之外的因素所羈絆的話，嚴格意義上來講這個企業不可能走得很遠。而另外一種平衡是核心人才之間的平衡。一山不容二虎，這既是動物的天性，作為高級動物的人，也未能免俗。有些企業，核心人才之間互不買賬，內耗嚴重，影響了企業的效率與速度。如何平衡好他們的關系，其實因人設崗也是一個不錯的選擇。對于核心人才因人設崗應該利大于弊。本人認為聯想在這方面堪稱典范。郭為和楊元慶都是聯想的核心人才，是柳傳志的得力干將。為了平衡好兩者的關系，避免出現此起彼走的局面，柳傳志可謂良苦用心，用分槽喂馬的方式，將聯想分拆為聯想與神州數碼，楊元慶主政聯想，成為柳傳志的接班人；而郭為掌舵神州數碼．從目前來看，這兩個公司勢頭都很猛，聯想成功并購IBM全球PC業務，而郭為領軍的神州數碼，已經在業內風生水起。這些與柳傳志對核心人才高明的使用方略密不可分。