一則收購正悄然攪動國內(nèi)鞋業(yè)江湖，在這則迄今為止最大一宗國內(nèi)鞋業(yè)并購案中，主角是百麗。

    在今年斥資3.8億元收購Fila、6億元收購妙麗之后，百麗集團近日兩度出手，斥資約22億元收編內(nèi)地著名鞋業(yè)品牌——江蘇森達。這也是百麗國際（HK.1880）自今年5月份上市以來的第三起業(yè)內(nèi)并購活動。此前，森達曾經(jīng)有男鞋之王的稱號，數(shù)十年苦心經(jīng)營的王朝一夜換了旗幟，森達的所有渠道和資產(chǎn)盡歸百麗，而素有女鞋之王稱謂的百麗也終于完成了雙劍合璧。

    這把劍下一步將揮向何處？中國鞋業(yè)市場平靜的表面，由此暗潮洶涌。

    百麗的劍

    “這只是一次普通收購。”11月20日，百麗市場部某負(fù)責(zé)人輕描淡寫地對記者說。

    而在這宗引人關(guān)注收購案背后的操盤手則是百麗集團CEO盛百椒。“多年之前，他就把森達視為獵物，今朝終于得以圓夢。”一位知情者說。

    今年5月23日百麗國際在香港聯(lián)交所上市，當(dāng)日收盤價，百麗其總市值就達670億港元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了市值380億港元的國美電器（HK.0493），一舉成為港交所的內(nèi)地零售市值王。

    而在十多年前，百麗在深圳注冊成立，當(dāng)時不過是一個默默無聞的作坊式公司。

    一位百麗的老員工對記者說，那時盛百椒和普通員工一樣擠在深圳某小區(qū)一個破舊的居民樓里辦公。“那個時候，盛百椒說我們要堅持品牌戰(zhàn)略，將來我們會是中國造鞋的NO.1，我們都以為他瘋了，誰也想不到現(xiàn)在一年做1000多萬雙鞋。”

    在百麗此后的發(fā)展過程中，品牌運作始終貫穿百麗。盛百椒創(chuàng)立了一種獨特的管理模式，即將設(shè)計研發(fā)和補貨調(diào)貨的分品牌獨立管理，倉儲物流和渠道開拓進行打包，使得百麗最大限度地整合了公司資源，以低成本進行多品牌運作。此外與康奈等選擇開專賣店不同，百麗只進商場，而且將主打的四五個品牌一起進入，形成對其他產(chǎn)品合圍之勢。

    在收購森達之后，百麗的市場占有率將超過20%。而百麗的大肆收購和迅速發(fā)展來自于其進行資本運作后的財大氣粗。早在2005年百麗就引入了摩根士丹利旗下的兩家基金公司和鼎暉投資旗下的CDHRetailLimited為戰(zhàn)略投資者。這些資本注入后，百麗獲得了一個快速的上升渠道。

    為什么是森達

    多年以來，在中國鞋業(yè)的江湖里，一直素有南康奈、北森達之稱，兩者在國內(nèi)市場曾爭奪頭把交椅，而奧康、達芙妮、富貴鳥等也不斷加入。百麗一系列收購改變了這一格局。

    森達初露敗績始于2002年，那年他花了大手筆——建造上海永旭出口制造基地，此處擁有12條國外引進的全套制鞋生產(chǎn)線，被稱為國內(nèi)現(xiàn)代化程度最高的制鞋工廠，僅一期工程的投資就花了4億多元。

    在此基地建造之初，就有專家認(rèn)為，森達過于冒險，因為這樣迅速擴大產(chǎn)能的方法并不是鞋業(yè)低成本擴張的原則，鞋業(yè)說到底還是勞動密集型產(chǎn)業(yè)，對勞動力成本要求高，而供貨時間和物流相對要求不高，這樣看來上海沒有任何優(yōu)勢。

    不幸的是，這個預(yù)言最終成為了現(xiàn)實。據(jù)知情者透露，森達在把重金壓在上海基地后，資金鏈明顯緊張，這使得日后的發(fā)展限于艱難的處境，成了百麗收購的契機。

    面對百麗的崛起和森達的沒落，康奈集團文化中心主任魏炎鑫表示：“雖然這件事讓我很震動，但是對康奈影響并不大。”在過去的一年中，康奈完成了20億元的銷售額，這幾乎是森達的2倍。

    而一個不爭的事實是，面對激烈的競爭，行業(yè)集中度的提高，如何為品牌創(chuàng)新和注入新鮮血液是每個鞋企目前所要考慮的問題。

    康奈這位昔日的大佬顯然感到了危機，也在極力尋求某種突破。去年康奈把制鞋基地以工業(yè)園的形式開到了俄羅斯，到目前為止已經(jīng)引進了11家企業(yè)入住，這是康奈國際化的一個積極信號。

    “森達的沒落實則代表中國鞋業(yè)已經(jīng)遠(yuǎn)去一個時代，一批傳統(tǒng)家族制企業(yè)正在被新興的資本運作企業(yè)所代替，而今的格局也由群雄割據(jù)演變?yōu)榘冫惖囊环姜毚蟆！币晃簧�達昔日的競爭對手無限感慨的說。

    被改變的格局

    “以前，我們和百麗并沒有太大差距，如今被遠(yuǎn)遠(yuǎn)的甩在了后面！”溫州當(dāng)?shù)匾粋�鞋企老總說，他認(rèn)為，上市之后的百麗不僅擁有了充足的現(xiàn)金流，而且經(jīng)過上市前的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)重組等過程，企業(yè)的管理被極大程度的規(guī)范化，更重要的是百麗也由此站在了國際的舞臺上。

    “百麗的上市是個分水嶺，它改變了中國鞋業(yè)的歷史。”奧康集團總裁王振滔說，百麗國際在港交所的上市，刺激了幾乎所有國內(nèi)鞋業(yè)企業(yè)的神經(jīng)。

    而由百麗開始，中國的鞋業(yè)格局也被兩派，一派是以康奈、森達、奧康等為代表的家族制企業(yè)，這些企業(yè)興自上世紀(jì)80年代末，家底雄厚，渠道完善；而另一派則是以百麗、千百度、達芙妮等為首的資本運作型企業(yè)。

    一派中的康奈、奧康等在面對新資本勢力的沖擊，無一例外的選擇了擴張海外市場，其典型表現(xiàn)于在海外開店，大量選擇代工國外品牌以謀求穩(wěn)定持續(xù)的利潤來源，其中奧康在海外擴張走得更遠(yuǎn)。奧康與意大利鞋業(yè)第一品牌GEOX采取的是“雙向借道”的合作模式。這種模式是：奧康為GEOX加工產(chǎn)品，GEOX也借助奧康的網(wǎng)絡(luò)，在國內(nèi)生根，而在國際市場上，GEOX則幫助奧康通過其全球的網(wǎng)絡(luò)銷售奧康產(chǎn)品。王振滔真正的意圖是，找一艘大船，借船出海，通過這艘大船盡快實現(xiàn)自身企業(yè)的國際化。

    一位溫州鞋企負(fù)責(zé)人對記者表示，老派企業(yè)沒落的不僅森達一家，像森達一樣的企業(yè)很多。在自身還沒有足夠強大時，又向服裝和發(fā)電等行業(yè)進行投資，拉大了戰(zhàn)線。此外，新產(chǎn)品的開發(fā)和產(chǎn)銷脫節(jié)，幾乎沒有自己的設(shè)計隊伍，而銷售上還一直沿用過去80年代供銷人員的老路。“這導(dǎo)致了國內(nèi)市場被分食，國外市場又打不開局面，衰敗是遲早的事情。”