明茨伯格說：“因?yàn)楣芾恚�社會已�?jīng)變得難以管理。”那么，我們該怎么辦？

　　早在遠(yuǎn)古時(shí)代，我們的祖先為了能在十分惡劣的生態(tài)環(huán)境中生存繁衍，已經(jīng)掌握了諸多管理智慧。特別是當(dāng)人類社會進(jìn)入第一次工業(yè)革命以后，企業(yè)發(fā)現(xiàn)為了應(yīng)對環(huán)境的多變，更需要科學(xué)的管理思想、原理指導(dǎo)其實(shí)踐。為此，眾多的管理思想、定理應(yīng)運(yùn)而生，成為管理者在企業(yè)管理中需要小心遵守的金科玉律。也使得管理者們遠(yuǎn)離了遠(yuǎn)古的智慧，它似乎已經(jīng)變成無用的垃圾，與我們的生活無關(guān)。

　　然而管理現(xiàn)實(shí)往往無情地嘲弄那些經(jīng)典，正如管理大師明茨伯格所言：“因?yàn)楣芾恚�社會已�?jīng)變得難以管理。”

　　因紐特人的困惑

　　在《明茨伯格論管理》一書中講述了這樣一件事情：在以前，因紐特人的獵手們能夠穿過數(shù)十英里的平坦的凍土地帶，僅僅依靠直覺引導(dǎo)他們找到要去拜訪的朋友的營地。幾年前，三個(gè)因紐特青年的雪地機(jī)動車卻在離家僅僅幾英里的地方拋錨了，他們因找不到回家的路被凍死了。“這個(gè)故事不僅令大師不安，也足以令我們所有的管理者深感不安，因?yàn)樗鼜拇碎_始成為我們的社會問題的象征。”明茨伯格說。

　　自英國工業(yè)革命到20世紀(jì)初以前，大多數(shù)的企業(yè)主能靠經(jīng)驗(yàn)經(jīng)營企業(yè)，但往往難以使企業(yè)增壽。泰羅科學(xué)管理理論的誕生使企業(yè)認(rèn)識到了管理現(xiàn)代企業(yè)需要科學(xué)的思想、制度、技術(shù)，需用慣有理性思維解決企業(yè)面臨的問題。此后，眾多的管理學(xué)家、企業(yè)家一直在用自己不朽的生命追求著理性的光輝，直到出現(xiàn)對管理科學(xué)、技術(shù)頂禮膜拜。以至于今天當(dāng)企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型時(shí)期環(huán)境的不確定性與復(fù)雜性的挑戰(zhàn)時(shí)，眾多企業(yè)因相同的原因正處于被“凍死”的危險(xiǎn)之中，因?yàn)槠髽I(yè)慣以依賴的生存基礎(chǔ)——互聯(lián)網(wǎng)、電子信息技術(shù)，組織的運(yùn)行模式、設(shè)計(jì)的制度等已使企業(yè)感覺遲鈍，使管理者的直覺遭到破壞。

　　不難看出，企業(yè)要在巨變環(huán)境下免于被凍死的危險(xiǎn)，需要的是進(jìn)行自我的革命，找回能應(yīng)對復(fù)雜環(huán)境挑戰(zhàn)的感知、先覺，然后應(yīng)用經(jīng)營管理企業(yè)所需的理性知識。

　　瑞典人的遭遇

　　從前，在瑞典有五個(gè)人相約去打獵。他們中有一個(gè)牧師、兩個(gè)士兵、一個(gè)旅店老板、一個(gè)農(nóng)民。有一天，他們在深山老林走了很遠(yuǎn)，仍未找到獵物。當(dāng)他們準(zhǔn)備休息的時(shí)候，牧師的腳無意踢到了一處苔蘚，苔蘚下露出一塊銀色的石頭。他們非常高興，因?yàn)樗麄冊缇吐犝f這座山蘊(yùn)藏著豐富的鉛和鋅，若真地發(fā)現(xiàn)了鉛礦或鋅礦就等于發(fā)現(xiàn)了一筆巨額的財(cái)富。于是他們約法三章，除非五人集體行動，以后任何人都不得單獨(dú)到這兒來。七天后石頭鑒定的結(jié)果出來了，這塊石頭是銀石，不是鉛石、鋅石，他們發(fā)現(xiàn)了一座銀礦！牧師決定把這一信息告知其他四人。但他來到旅店老板家時(shí)，卻得知老板已死了，原因是老板認(rèn)為發(fā)大財(cái)了，今后除了喝酒什么事都可以不做，結(jié)果喝醉酒從馬車上跌下來，摔死了。牧師找到那個(gè)農(nóng)民，農(nóng)民說天哪，這是真的！我以為不實(shí)在，已將我的那份賣給了別人，只換了100元！牧師又派人將銀礦的事告訴兩個(gè)士兵，結(jié)果意外的是一個(gè)士兵已槍殺了另一個(gè)士兵，起因是為了獨(dú)霸銀礦。幾個(gè)朋友為了銀礦死的死，坐牢的坐牢，活著的也不幸福，牧師決定讓銀礦就此埋在山里。

　　這是一個(gè)老得掉牙的故事，世界許多民族都有類似的傳說，它的本意不外乎是為了告誡后人不要因?yàn)閾碛辛素?cái)富，而喪失了做人的本分。

　　而當(dāng)企業(yè)獲得了社會賦予的資源，成長了，發(fā)財(cái)了，該怎么做呢？所有企業(yè)都說不會像瑞典傳說中的人那樣。但現(xiàn)實(shí)是人們往往擁有了一座宮殿（財(cái)富、資源）卻把它變成了一片沙漠（企業(yè)破產(chǎn)、財(cái)富流失）。“富不過三代”成為許多企業(yè)躲不開的魔咒。

　　全球目前有為數(shù)不少的家族企業(yè)，不僅擺脫了富不過三代的詛咒，已實(shí)現(xiàn)了富過六代。這時(shí)企業(yè)需要思考的是如何避免把宮殿變沙漠的悲劇重演，米淇林企業(yè)設(shè)立的內(nèi)部合伙人制度；杜邦公司依據(jù)集體利己主義精神制定的家族后代任用制度；宗申集團(tuán)選擇的股權(quán)社會化、家族成員職業(yè)化的做法等應(yīng)該算是諸多的企業(yè)為擺脫詛咒做出的行之有效的努力。

　　韓昭王的邏輯

　　韓昭王在治理他的國家時(shí)曾遇到一件煩心的事。一日韓昭王醉酒后和衣而睡，掌帽的擔(dān)心他著涼，拿衣服蓋在他身上，他醒后，問誰給他加蓋的衣服。掌衣的說是掌帽的，于是昭王同時(shí)處罰了掌衣的和掌帽的。韓昭王同時(shí)處罰掌帽的和掌衣的理由是：掌衣的忽略自己的職責(zé)，掌帽的則超越了職守，就是所謂的越俎代庖，所以兩者都該罰。國家是人類社會中最具代表的組織形態(tài)，古往今來，任何一個(gè)統(tǒng)治者要成功的治理國家，都要對國家事務(wù)進(jìn)行分工，并按需要設(shè)計(jì)職位、配備人員、明確職責(zé)、授予職權(quán)，而國家對臣僚工作績效的考核重要標(biāo)準(zhǔn)之一就是看其是否盡職盡責(zé)、固守本位。

　　韓昭王的做法是在告訴我們：組織的存在總是與權(quán)責(zé)結(jié)伴而行的，無論是成功的治理一個(gè)國家，還是經(jīng)營一家企業(yè)，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中必須根據(jù)組織職位的要求，對組織內(nèi)各部門及人員委以職責(zé)、授予職權(quán)，做到職務(wù)、職責(zé)、職權(quán)三者一一對應(yīng)（相等）。這也是亨利•法約爾提出的管理人員應(yīng)遵守職權(quán)與職責(zé)準(zhǔn)則。他認(rèn)為：職權(quán)與職責(zé)是相互聯(lián)系的，委以責(zé)任而不授以相應(yīng)的權(quán)力就是組織上的缺陷。當(dāng)然，對掌握了權(quán)力而不負(fù)責(zé)任的濫用職權(quán)者，必須給予懲罰。

　　按照職權(quán)與職責(zé)一致精神設(shè)計(jì)企業(yè)人事制度，在企業(yè)發(fā)展的早期也有過記載。那是在1840年的美國，在一家由私人經(jīng)營的鐵路上發(fā)生了兩輛火車相撞，導(dǎo)致2人喪命，10人受傷。這一事件的發(fā)生在當(dāng)時(shí)引起了美國社會公眾的憤怒，紛紛要求鐵路公司老板下臺。迫于公眾的壓力，鐵路公司老板隱居二線，在社會上招聘了三名鐵路工程師經(jīng)營企業(yè)。這一事件的發(fā)生，標(biāo)志著具有現(xiàn)代意義的公司在人類歷史上開始出現(xiàn)，企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，職業(yè)經(jīng)理人員登上了歷史的舞臺。

　　在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)為了贏得持續(xù)的成長，更加注重在設(shè)計(jì)治理結(jié)構(gòu)時(shí)體現(xiàn)責(zé)權(quán)利一致準(zhǔn)則的要求。2005年美國波音公司總裁兼首席執(zhí)行官哈里•斯通塞弗因身陷緋聞，應(yīng)董事會的要求辭去了波音公司總裁及首席執(zhí)行官職務(wù)。哈里•斯通塞弗在位期間為波音公司贏得了歷史性的發(fā)展機(jī)遇，其辭職雖與波音公司的經(jīng)營業(yè)績和財(cái)務(wù)狀況沒有任何聯(lián)系，但波音公司的看法是身為一位首席執(zhí)行官必須以身作則，在職業(yè)操守和個(gè)人行為方面都要做到無懈可擊。因?yàn)椋�比�?quán)力更重要的是公司的責(zé)任，還有公司的信譽(yù)。
　　近幾年來，許多大型企業(yè)的投資者為了保證企業(yè)健康和繁榮，已越來越不能容忍CEO的不良業(yè)績，其試圖通過CEO與董事長的職能分設(shè)，以強(qiáng)化公司的責(zé)任制度。他們不僅要求董事會更換業(yè)績不佳的CEO，而且也要求那些預(yù)期業(yè)績不佳的CEO下臺。據(jù)統(tǒng)計(jì)從1995年到2006年，全球CEO的更換率提高了50%，同期與業(yè)績相關(guān)的CEO更換率（CEO被解雇或被迫辭職）則增加了318%。

　　我國企業(yè)在進(jìn)行治理結(jié)構(gòu)安排時(shí)常忽略職權(quán)與職責(zé)一致精神的貫徹，以至在管理中常出現(xiàn)權(quán)力大于責(zé)任而導(dǎo)致權(quán)力濫用，加之存在利益的分配與承擔(dān)對應(yīng)的責(zé)任不相符合的情況，使中國的許多企業(yè)，尤其是國有企業(yè)在改革中陷入困境。

　　彼得的螺旋

　　有這樣一個(gè)傳說：太陽神阿波羅每天都要駕著四匹神馬拉著太陽金車周天巡行，把光明和溫暖帶給全世界。阿波羅的小兒子法厄同為有這樣的父親驕傲，常在小伙伴面前夸耀，但小伙伴們不信，嘲笑他冒充太陽神之子。于是法厄同懇求父親讓他駕一天金車，以使世人相信的確他是太陽神的兒子。因此事關(guān)系太大，一開始阿波羅不答應(yīng)，但經(jīng)不起兒子軟磨硬泡，他只好把車給兒子，并囑咐千萬小心。法厄同得意洋洋地駕駛著金車升上了天空。哪知四匹馬狂烈無比，小小的法厄同很快駕馭不住了。結(jié)果太陽車偏離軌道，一會兒帶著滾滾烈火沖向眾神的宮殿，一會兒又猛地向地面沖去，一大片美麗的森林頃刻間變成撒哈拉大沙漠，大地女神該亞發(fā)出恐怖的尖叫，宙斯不得不拯救瀕于毀滅的世界。他向太陽金車擲出雷電，把瘋馬趕下大海，將法厄同擊出太陽車，落到波河里，阿波羅趕緊收回神車，天地才重新恢復(fù)秩序。

　　是哪兒出了錯(cuò)？太陽神阿波羅為什么要把他手中大權(quán)，輕易地交給他的小兒子，搞得人間天堂一片混亂？而那些本職工作都無法勝任的人，為什么會得以不斷提升？為什么他們的行為最終葬送了企業(yè)的前途與聲譽(yù)？

　　在1990年代中期，我國西部有一家大型的國有企業(yè)由于經(jīng)營管理不善發(fā)展出現(xiàn)困難，直至出現(xiàn)職工工資只能由銀行貸款支付。職工未曾想到的是，一日上面發(fā)來一紙調(diào)令，廠長高升了，調(diào)往沿海一家創(chuàng)匯實(shí)力雄厚的公司當(dāng)老總。廠區(qū)嘩然，工人們說：一個(gè)把企業(yè)搞糟的人，職務(wù)還在升，這是那家企業(yè)的不幸。這話不幸被言中。2004年，由這位不稱職的總經(jīng)理經(jīng)營的那家沿海公司關(guān)門了。

　　勞倫斯J•彼得的邏輯或許能解我們的困惑，彼得認(rèn)為：“在層級組織中，每位成員都將晉升到自己不能勝任的階層。”不勝任者通常是被升到超乎他的體能、社交能力、情緒勝任能力智慧的范圍。在公司、行政機(jī)關(guān)中也必然充塞著不勝任者，當(dāng)不勝任者人數(shù)的增加到足以使層級組織的成熟商數(shù)達(dá)到一百時(shí)，層級組織將無法有效地完成工作。彼得螺旋若瘋旋，最后的結(jié)局是組織“整體生存的不勝任”。

　　彼得邏輯的不朽，是在告訴我們?yōu)槭裁纯偸怯心敲炊嗟氖虑槌鲥e(cuò)，這是因?yàn)槊總�(gè)組織中總有許多人無法勝任他們的工作，這是人類共同的通性。

　　這種現(xiàn)象的普遍性可能主要源于人們無止境的野心和組織一味地?cái)U(kuò)權(quán)及組織不良的晉升制度。而這一切又是由人們自己設(shè)計(jì)的金字塔式的組織構(gòu)架決定的，尤其是當(dāng)這個(gè)官僚體制大而無當(dāng)時(shí)，無法勝任工作者對組織發(fā)展造成的負(fù)面影響就難以避免。

　　而這些問題解決的最好良方是進(jìn)行系統(tǒng)的漸進(jìn)改革，消除盲目的權(quán)力膨脹，不勝任者占據(jù)機(jī)構(gòu)的重要部門對行政機(jī)構(gòu)、企業(yè)及環(huán)境所造成的負(fù)面影響。