深秋的一個清晨5點半，趙峰的生物鐘將其自動鬧醒，躡手躡腳的起床穿衣，以免驚動熟睡中的妻兒。今天，他的行程安排得很滿：開早會布置這一季度的銷售計劃、會見3個公司的大客戶洽談合作事項、晚上加班趕制報告向總部匯報上一季度的銷售業(yè)績。因此他要早點去公司，以免路上堵車誤事，這已成為他的習(xí)慣。作為公司的銷售經(jīng)理，他每天都要比員工來得早、走得晚，即將滿一周歲的兒子到現(xiàn)在對爸爸還是很陌生，妻子一人既要照看孩子又要工作，也是身心疲憊。雖然他每月都拿回家很多獎金，但夫妻之間的緊張關(guān)系依舊難以緩和。驅(qū)車行駛在人跡寥寥的公路上，他邊打哈欠，邊思考著前幾天葉君跟他說的事兒。葉君是同行業(yè)中另一家公司的銷售主管，兩人在一次項目競標(biāo)過程中認(rèn)識，正所謂不打不相識，生意上的競爭對手演變成生活中的知心朋友。前幾天，葉君說他們公司有意要挖趙峰過去，讓自己來做說客。看著同樣做銷售的葉君每天精神抖擻、意氣風(fēng)發(fā)的，基本不用加班，周末陪著妻兒歡度，與自己完全是天壤之別。趙峰心中的苦悶越來越難以化解，去與留卻漸漸清晰。

　　全面報酬體系，員工的期望、雇主的希望

　　《2007年度職業(yè)經(jīng)理人發(fā)展報告》顯示，有九成多職業(yè)經(jīng)理人需要加班工作，有近五成的職業(yè)經(jīng)理人表示“經(jīng)常感到體力透支”、“有較大的精神壓力”或“有明顯的慢性病”根據(jù)該報告，每天正常上下班的職業(yè)經(jīng)理人僅約占被調(diào)查人數(shù)的7%，每天加班1-2小時的職業(yè)經(jīng)理人約占50%，有約34%的職業(yè)經(jīng)理人每天加班為3-4小時，還有約8%的職業(yè)經(jīng)理人每天加班為5-7小時，甚至有約1%的職業(yè)經(jīng)理人每天加班8-10個小時。他們業(yè)績高、年薪高，但工作強(qiáng)度也高。他們是公司的關(guān)鍵員工，是企業(yè)業(yè)績增長的主要貢獻(xiàn)者。然而，對他們來說，一味地給他們加薪，也許還不如多給他們幾天假期的激勵效果更好。他們對工作的期望不僅僅是金錢，他們希望被告知自己對公司是多么的重要，他們也希望公司能通過多種途徑來證明他們的價值，不只是基本薪酬，還有各種形式的薪酬、福利、額外津貼，以及其他直接或間接的報酬等。

　　與此同時，企業(yè)的老總們卻也是為吸引和保留優(yōu)秀人才而分外苦惱，他們經(jīng)常牢騷滿腹，慨嘆現(xiàn)在的優(yōu)秀人才太挑剔，就算是給他們提供了高薪和各種優(yōu)厚待遇，也不能安下心來為企業(yè)工作。經(jīng)常是這樣的，企業(yè)花高薪招來的人才，在還沒有開始為公司創(chuàng)造價值時，他們就開始打算下一步“跳”到哪去了。
　　企業(yè)與員工之間的這種苦惱，最終還是要歸結(jié)到薪酬問題上來。在20世紀(jì)90年代之前，企業(yè)吸引員工的主要方式，仍然是以傳統(tǒng)的報酬方式為主，如工資、福利、加薪和獎金。但是，在經(jīng)濟(jì)知識化、全球化的今天，人才爭奪戰(zhàn)的日益激烈，使得吸引和保留優(yōu)秀的人才成為一件艱難且頗具挑戰(zhàn)性的事情。企業(yè)應(yīng)該設(shè)身處地的為員工考慮，自問“除了薪水，我還應(yīng)該滿足員工哪些方面的需要？”其實，在工作強(qiáng)度和壓力越來越大的今天，員工在考慮潛在的雇主時，更多的是關(guān)注非傳統(tǒng)的福利，包括靈活的工作安排，職業(yè)發(fā)展、工作環(huán)境、認(rèn)同及賞識等項目。因此傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略已不能適應(yīng)時代的要求，全面薪酬戰(zhàn)略便應(yīng)運而生。

　　全面薪酬戰(zhàn)略是根據(jù)新的經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略而制定的，它摒棄了原有的科層體系和官僚結(jié)構(gòu)，以客戶滿意度為中心，鼓勵創(chuàng)新精神和持續(xù)的績效改進(jìn)，并對嫻熟的專業(yè)技能提供獎勵，從而在員工和企業(yè)之間營造出了一種雙贏的工作環(huán)境。與傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略不同的是，全面薪酬戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)外部市場的敏感性，以外部市場為導(dǎo)向；強(qiáng)調(diào)以績效為基礎(chǔ)的可變薪酬，而不是年度定期加薪；強(qiáng)調(diào)風(fēng)險分擔(dān)的伙伴關(guān)系，而不是既得權(quán)利；強(qiáng)調(diào)彈性的貢獻(xiàn)機(jī)會，而不是僅僅工作；強(qiáng)調(diào)橫向的流動，而不是垂直的晉升；強(qiáng)調(diào)就業(yè)的能力，而不是工作的保障性；強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊的貢獻(xiàn)，而不是個人的貢獻(xiàn)。

　　何謂全面報酬？

　　美國全面報酬學(xué)會所謂的全面報酬（total rewards），是指雇主能夠用來吸引、保留和激勵員工的各種可能的工具，包括員工認(rèn)為他們從雇傭關(guān)系中能夠獲得的各種有價值的東西。它是雇主為了換取員工的時間、才智、努力以及工作結(jié)果而向原告提供的各種貨幣性和非貨幣性的收益，是能夠有效吸引、激勵和保留優(yōu)秀人才，從而達(dá)到理想經(jīng)營結(jié)果的五種關(guān)鍵要素的有目的的整合。這五種關(guān)鍵要素包括：薪酬、福利、工作和生活的平衡、績效管理與賞識和認(rèn)可、開發(fā)和職業(yè)發(fā)展的機(jī)會。通過這些要素，全面報酬從多個角度體現(xiàn)了員工的價值和貢獻(xiàn)，將多種激勵方式有機(jī)地整合在一起，使之成為支持組織戰(zhàn)略實現(xiàn)和應(yīng)對變革挑戰(zhàn)的有力工具，在組織和員工之間形成一種積極特殊的關(guān)系，最大程度地調(diào)動員工的積極性、提升員工的敬業(yè)度，使員工全身心投入工作，從而實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　全面報酬體系模型

　　很多組織都提出過自己的全面報酬體系模型。提出較早的有韜睿（Towers Perrin）公司，該公司曾在1997年做過一次相關(guān)調(diào)查，以此為基礎(chǔ)提出了自己的全面報酬體系框架，包括薪酬、福利、學(xué)習(xí)與發(fā)展，以及工作環(huán)境四個維度。

　　“難啃的骨頭”

　　對省籍地方主義有著切膚之痛的林麗萍，很快拿出了一套完整的方案。已經(jīng)開始重視解決地方主義的高管人員也幾乎毫無異議地給予了批復(fù)。

    在人力資源部的發(fā)動下，平河公司發(fā)起了一次“四海一家”的活動。林麗萍對此解釋說，“省籍情結(jié)與地方主義的存在，歸根到底還在于地方風(fēng)俗習(xí)慣、文化、生活方式等方面的差異造成的，加強(qiáng)和促進(jìn)更為充分的溝通和相互了解，肯定有助于解決這個問題。”

　　“首先，我們挑選出省籍情結(jié)表現(xiàn)較為顯著的員工，混合起來參加了一系列的溝通、文體活動，促進(jìn)他們之間的充分交流。在活動過程中，組織了一些專門游戲，突出以相互攜手合作為主的，比如一對一結(jié)伴互助等”林麗萍說，“期間，HR還請出了高管人員，就公司內(nèi)部存在的省籍情結(jié)向這些員工做了一次語重心長的溝通，并與這些來自不同省籍的員工代表一起參加以協(xié)作為主題的活動。”

　　然后，人力資源部在高管人員的支持下，專列了一項制度，明令各部門在人員招聘過程中不得帶省籍偏見。“當(dāng)時，我還列出了詳細(xì)的管理條例，對各種明顯或含蓄的排斥行為，做出了明確的界定。”林麗萍說，“我的想法是，既通過軟的推動和解的方式，也以強(qiáng)制性的方式，讓員工特別是管理人員明白，始終帶有這種行為傾向應(yīng)付的責(zé)任。”

　　此外，人力資源部加強(qiáng)了企業(yè)文化方面的引導(dǎo)，“我們在版報、企業(yè)內(nèi)刊上，強(qiáng)化了四海一家的思想，突出摒棄地方主義、接納其他文化及生活習(xí)慣的主基調(diào)，發(fā)動宣傳工具，試圖將員工引導(dǎo)到一個合理的認(rèn)識軌道上。”林麗萍說，“其中，有國外企業(yè)案例、高管說法、內(nèi)部員工現(xiàn)身說法等內(nèi)容，主要目的就在于加強(qiáng)員工之間的理解與溝通，消除文化或生活習(xí)慣的一些分歧。” 

    然而，林麗萍發(fā)現(xiàn)，盡管推出了一系列旨在加強(qiáng)員工溝通的活動，收效卻甚微。“比如，雖然公司有嚴(yán)令禁止在招聘過程中出現(xiàn)省籍排斥現(xiàn)象，但一些部門主管表面上遵從，但幾個月后仍然會找理由辭退或制造環(huán)境迫使新員工離職。”林麗萍說，“很快，這次活動就不了了之了，人力資源部很難推動，感覺無能為力。”

    解決員工地方主義的七步驟

　　在中國，由于地域文化、生活風(fēng)俗習(xí)慣等原因造成的省籍地方主義，在流動性越來越強(qiáng)的今天，本省籍抱團(tuán)、排斥他省籍員工的現(xiàn)象在一定環(huán)境下存在。但解決這個問題必須融合各個不同部門員工，制定一個協(xié)作性的解決方案，單純依靠人力資源部或其他任何團(tuán)隊強(qiáng)加的一個解決方案都不可能帶來效果。而本案例中，林麗萍雖然采取了一系列不錯的措施，但由于沒有發(fā)動廣泛的參與，效用上大打折扣。

　　此外，解決省籍排斥的問題，關(guān)鍵在于公開化和溝通。因此，建議可從下述七個措施入手：

　　首先，公開承認(rèn)這一問題的存在。由高管人員出面，坦率承認(rèn)在公司內(nèi)部目前存在這個問題，當(dāng)然，這里面的積極因素需要保留，如同省籍員工在一起，溝通格外順暢，工作效率較高等，破壞這些積極因素也會給公司帶來一些負(fù)面的成本。同時，指出這個問題目前也給公司帶來了一定的破壞，特別舉出最新的例子來，表明公司不能容忍這一現(xiàn)象給公司帶來的危害。

　　其次，與各部門帶有明顯排斥傾向的員工明確溝通，指出這一現(xiàn)象必須糾正的重要性，爭取獲得這些員工的支持。在取得這些支持之前，不要采取任何措施嘗試解決問題。

　　第三，組建一個項目團(tuán)隊，推動形成一個解決方案。組員盡可能由來自不同省籍的員工組成，并明確每個人的職責(zé)（不僅僅只是項目組的職責(zé)）是制定一個創(chuàng)造性而又為員工普遍能夠接受的方式，解決這個問題。

　　第四，找出引起員工排斥其他省籍雇員的原因，這些可能包括直率的溝通風(fēng)格、對不同層級管理人員的態(tài)度、省籍自豪感（或自卑感）、不同的工作生活習(xí)慣、歷史文化因素等。將這些因素綜合起來，根據(jù)多數(shù)人的意見確定產(chǎn)生排斥感的因素。

　　第五，公開討論這個問題。在公司內(nèi)部的各種會議上，針對由項目組確定的產(chǎn)生排斥感的因素，運用每一個機(jī)會進(jìn)行溝通，讓廣大員工隊伍針對這一系列的因素作為生產(chǎn)過程中的一個缺陷、一個質(zhì)量問題或其他可能影響企業(yè)正常運營的問題一樣進(jìn)行公開討論。

　　第六，指導(dǎo)員工需要改變明確的行為，以證明態(tài)度的改變。要求員工在工作團(tuán)隊的協(xié)調(diào)中，明確新的、效率更高的行為，確保他們理解這樣做對企業(yè)、對自己都是有利的。在這個過程中，必須避免強(qiáng)制性指令或背后小動作。不要明確指出來自河南的人必須容納湖南人，始終要避免諸如“學(xué)習(xí)某地文化”的做法。

　　第七，號召有代表性的群體非正式領(lǐng)導(dǎo)者在執(zhí)行中帶頭，在態(tài)度、行為改變中起一個證明與示范作用。如以前湖北人都很排斥河南人的，現(xiàn)在已經(jīng)有一定的行為改變，邀請一個湖北籍的員工代表現(xiàn)身說法，剖析自己的轉(zhuǎn)變歷程。

　　2年后，成立一個正式的環(huán)境評估小組，溝通進(jìn)程及取得的成果。確認(rèn)哪些行為已經(jīng)得到了改變，鼓勵已經(jīng)改變的行為在新員工、還沒有改變過來的員工中做出改變。

　　必須明確的是，這個問題的解決需要花費不少時間，永遠(yuǎn)都不要放松。不要讓已經(jīng)慢慢淡化的行為重新萌芽。持續(xù)溝通這個問題，就會推動企業(yè)始終朝一個方向發(fā)展。