美國著名管理學家彼得。德魯克曾經斷言：“傳統的人事管理正在成為過去，一場新的以人力資源開發為主調的人事革命正在到來。”在類似這樣的管理思想的影響下，眾多國有企業紛紛摘下“人事部”的牌子，易之以“人力資源部”。但事實上，有的企業人力資源部的職能同原來的人事部相比并沒有多大改變，企業也未從利用和開發人力資源中獲得更大的收益。我國加入世貿組織后，大批外資企業的進入加劇了市場競爭。如何創新人力資源管理，使人力資源成為企業的核心資源，已成為國有企業面對競爭性挑戰的一項重大課題。

　　國有企業人力資源管理現狀

　　不可否認，很多國有企業制定了現代人力資源管理策略，并進行了有益探索。但是，也有不少企業現行的人力資源管理還處在傳統勞動人事管理階段。主要體現在以下幾個方面。

　　以人為本的觀念淡薄。當前，有的國有企業仍然過于強調上級的意志和需要，人事管理部門只是執行上級下達的人事調配命令，缺乏管理的主動性。其管理過程強調事而忽視人，把人的調進調出以及職位安排當做管理活動的中心，而發現人才和利用人才的意識卻相當缺乏。盡管有的企業也組織開展了人才選拔活動，建立了激勵機制，然而，其標準主觀隨意性強，常受領導個人意志影響，不利于員工工作積極性和主動性的發揮。

　　忽視人力資源的開發。部分國有企業并不重視員工的培訓和繼續教育工作，沒有把人才培養看成是知識經濟時代企業發展過程中的重要內容，沒有將人才培訓與員工的敬業愛崗、管理能力、創新精神以及自身價值等綜合為一個整體去統籌考慮。有的企業即使進行了一些培訓，但培訓內容的價值不高，也缺乏具體的要求和具體的激勵機制，使得教學形式單一，缺乏多樣性，往往導致培訓“走過場”，沒有實效。此外，還有的企業沒有針對人才進行系統性的個性化開發，而是在人員不足或人員素質與企業發展不相適應時才考慮招聘或培訓；有的企業在緊急需要時采取各種手段吸引人才，在不需要時又開始考慮怎樣降低人力成本，隨之而來的便是員工創新動力不足，甚至造成人才流失。

　　缺乏戰略意識。所謂人力資源戰略，即根據企業戰略制定人力資源管理規劃，按照規劃，通過人力資源管理活動來實現企業的戰略目標。當前，有的國有企業崗位職責明確，人事、薪酬、培訓、考核的制度也比較完善，但管理者每天都忙于具體的工作細節，沒有思考人力資源管理戰略性、全局性問題的時間和意識，其人力資源管理策略“說起來都是戰略性，干起來全是事務性”。

　　缺乏營運意識。只有動態的人力資源管理體系才能給員工以壓力和動力，從而提高員工素質，最終達到人力資本優化的目的。但是，有的國有企業現行的人力資源管理體系卻是靜態的，員工進入企業后，只要不嚴重違紀、不嚴重失職，即使業績再差也很少被淘汰。就工資而言，崗位工資一旦確定，往往就不再變動，并且“干多干少一個樣、干好干壞一個樣”，從而對員工的心理以及企業的文化氛圍等都造成不良影響，影響企業競爭力的提高。

　　創新人力資源管理的途徑

　　國有企業人力資源管理應本著吸引、培養和留住人才這一基本原則，從以下幾個方面進行。

　　真正樹立以人為本的理念。實現人力資源管理創新，管理者就要轉變觀念，真正樹立以人為本的管理理念，創造一個好的工作環境，讓員工發揮所長。各級管理者一方面要幫助員工規劃職業生涯，為員工提供個性化服務；另一方面要采取各種措施提升員工的工作、生活質量，幫助其實現人生價值和目標。

　　人力資源管理的內容由以事務性工作為主向以戰略性工作為主轉變。人力資源管理的戰略性要求人力資源管理者根據企業的生產及經營發展戰略，主動分析企業人力資源的供需狀況，為企業決策者及時、準確地提供各種有價值的人力資源信息，并制定具體的人力資源發展規劃。因此，實現人力資源管理的內容由事務性工作為主向戰略性工作為主轉變，就要積極引進和培養具有戰略意識的人力資源管理人員，并使其樹立終身學習的觀念，不斷更新現有知識，及時了解人力資源管理的發展趨勢，以保證其戰略意識的前瞻性和科學性。

　　人力資源管理的手段由以手工操作為主向以信息化操作為主轉變。建立現代人力資源管理制度，首先就要實現管理手段的現代化，建立人力資源管理信息系統。人力資源管理信息系統能夠快捷、方便地進行各種統計分析，為企業管理與決策提供準確、全面、及時的人力資源信息，從而提高工作效率，將人力資源管理人員從日常繁雜的事務性工作中解脫出來，致力于人力資源的規劃、開發等戰略性工作。

　　人力資源管理的基礎由以身份管理為主向以崗位管理為主轉變。一要打破人力資源管理的部門界限，建立統一的人力資源管理機構；二要在工作分析的基礎上，進行崗位評價，確定崗位職責與任職資格，制定崗位工作說明書；三要建立與崗位管理相適應的人力資源管理制度，在招聘、考核、薪酬、檔案、統計等工作中取消身份差別，重點突出崗位因素。此外，在薪酬體系設計上，要適當向技術含量高、責任重、風險大、貢獻多的崗位傾斜。

　　人力資源管理的對象由以“計劃人”為主向以“市場人”為主轉變。企業只有視員工為“市場人”，利用市場機制進行人員合理配置，才能充分發揮人的潛能，實現人力資源效能的最大化。一是充分利用企業內部和外部兩個勞動力市場，按照公開、公平、公正、擇優的原則，實施公開招聘；二是定期對員工進行考核，并進行優勝劣汰，以保持員工的工作積極性；三是在制定薪酬政策時，既要重視內部公平，也要考慮外部公平，要參考勞動力市場的平均薪酬水平，制定出合理的薪酬政策，從而有效吸引人才、留住人才。

　　構建全面的人力資源成本分析體系。人力資源成本分析體系主要包括人力資源結構分析、人力資本投入產出分析、人力資源流動分析3個子體系。人力資源結構分析包括企業整體結構分析和特殊人群結構分析，主要從部門、性別、學歷、職稱、年齡、工齡等方面進行分析。人力資本投入產出分析包括人力資源管理總體投入產出分析和人力資源管理有關活動（比如培訓）的投入產出分析，主要分為人力資本投入、人力資本產出、人力資本投入產出3個層次。人力資源流動分析包括人力資源內外流動分析和人力資源內部流動分析。