當前，國有企業改制工作正在全國范圍內如火如荼地展開，無論是從規模上，還是改革的深度上，都較以往國企改制有了更進一步的提升。特別是中央直屬企業的改制較以往有了突破性的進展，主要原因是此輪改制的主要政策依據國經貿企改[2002]859號文件的有效期定為2008年年底，之后有許多優惠政策可能不再實行，所以大家都在爭坐國企改制的末班車。

　　然而，從國有體制過渡到非國有體制，由從屬于上級公司的企業過渡成為自主型的市場化經營主體，有太多的事情需要企業去做。提升企業管理素質和管理水平就是一項關鍵的工作。在這方面，有以下幾個問題需要著重解決：

　　轉變企業中人的觀念

　　企業雖然已經由國有企業改制成為非國有企業，產權多元化了，管理體制變了，但企業的內部機制沒有變，特別是人的觀念還沒有變。大家擁護股份制，認為企業需要自主權，但股份制企業如何運作，自主權如何行使，多數人沒有清楚的認識；大家認為國有體制下企業弊端多，改制后應該調整，但如果自己成為被改革對象，就會不高興、有情緒，甚至不接受；大家認為改制后企業要強調效率，以效益為中心，但自己卻不愿意調整工作心態，增強責任意識，提高工作水平，各層管理者及許多員工在思維方式和行為方式上并沒有真正轉變原有的作風。

　　企業改制首先要從人改起。在改制的初期，其核心就是人的問題，同時這也是阻力最大的問題，但不管阻力有多大，人的觀念都要逐步調整。一是要對改制的實質性轉變和改制后的企業運作有清晰的認識；二是要對員工與企業的關系進行重新定位和界定；三是在企業市場化的過程中要逐步實行人的市場化；四是要把企業的經營風險告訴大家，讓每一個人都有危機感。“預則立，不預則廢”，人因安樂而怠惰，企業改革不能等所有人都理解后再進行，理解要改，不理解則要在改的過程中去逐步理解。

　　規范法人治理結構

　　法人治理結構是現代企業的主要特征和重要體現。對外，法人治理結構是一道防火墻，它可以抵御來自外界對企業的干預和干擾；對內，法人治理結構是建立在出資者所有權與法人財產權相分離的基礎上，企業實行股東會、董事會、經理層、監事會分權制衡的企業組織制度和運行機制。

　　第一，法人治理結構是一種契約關系。法人治理結構各方實際上都是通過契約紐帶發生關系的。出資者——股東授權董事會經營企業，這是一種信任托管；董事會對經理層是一種委托代理關系，通過委托代理合同明確雙方的責權利；監事會按照公司章程的規定行使監督權，董事會和經理層按照相關的契約接受監督，各方都有明確的權力邊界。這種契約的形式包括公司法、公司章程和有關的聘用合同、委托書、股東會決議等。

　　第二，法人治理結構是一種制度安排。法人治理結構是適應現代企業產權制度的根本特點——所有權和控制權分離而選擇的一種制度結構。公司法梳理了治理結構框架的一般要求，而公司章程則規定了法人治理結構的特殊要求，如股權的確立、各權力機構的權限、議事程序、表決方式，以及委托代理關系的確立與取消等。法人治理結構各方遵循公司法與公司章程的制度規定行事，現代公司就是在這種科學的制度安排下運轉的。

　　第三，法人治理結構是一種權力制衡機制。有權力，就應有制衡。法人治理結構的“三會四權”（“三會”指股東會、董事會、監事會，“四權”指出資者所有權、法人財產權、出資者監督權、法人代理權）都應是相互獨立、又相互制約的。三會與經理層在各自的范圍內獨立行使權力，承擔相應責任，享有相應利益；同時又彼此制約，誰都沒有無限的權力。

　　第四，法人治理結構是一種基于特定產權的經濟民主形式。在這種分權的治理結構中，各方均有充分表達自己權力意志的機會，誰都不允許濫用權力。由民主投票產生的決議具有法律保障，任何人都無權推翻。

　　既然法人治理結構對于現代企業具有如此重要的作用，因此，企業有必要不斷規范和完善法人治理結構。從一些改制后企業的法人治理結構現狀來看，主要存在以下問題：（1）董事會與經理層的定位和分工問題。公司法人治理結構的核心的是董事會、經理層和監事會的定位、分工和職權劃分問題。股東會將公司經營權托管給董事會，董事會再將管理權委托給經理層，為防止董事會和經理層不正當行使職權，股東會派出監事會對董事會和經理層進行監督。股東會與董事會、董事會與經理層是委托代理關系，股東會與監事會是委派與被委派關系，董事會、經理層受監事會的監督。因此，董事會不能越俎代庖，干經理層的事；經理層不能責權混淆，做董事會的主；監事會也不能隨意干預董事會、經理層的事務。（2）“新三會”與“老三會”的工作協調問題。“新三會”作為現代企業經濟活動的權利中心，行使公司的“四權”，即公司的出資者所有權、法人財產權、出資者監督權、法人代理權：“老三會”在現代企業運行過程中，要進行重新定位，著重從保證企業守法經營、維護職工合法權益等方面，對企業經營和管理活動進行引導和監督，并為“新三會”行使職權提供支持和服務。盡快理順公司“新三會”與“老三會”的關系，是企業改制后實現管理模式和經營方式轉變的重要問題。

　　樹立新的管理理念

　　1.責任、權力、利益有效結合的責權利對稱性管理理念。人們對權利和利益的追求是無限的，靠什么約束這種無限的追求？只能靠責任約束。任何一個人、組織和機構只有擁有什么樣的責任，才能擁有什么樣的權力和利益，責任是約束權力和利益的最主要標準。如果只有權力和利益，而沒有責任，管理就會失控；如果僅僅有責任，而沒有權力和利益，管理者就沒有活力。

　　2.企業的風險和收益與員工的風險和收益有效結合的利益共享和風險共擔理念。對于企業的風險和收益來說，公司一定要通過各種機制將它們量化到員工的身上。否則，企業的風險再大，對員工來講，都沒有任何壓力；同時，企業的收益再高，對員工來講，他們也享受不到這種收益。所以只有企業的風險、收益和員工的風險、收益能有效地組合在一起，企業才能形成一種風險共擔、利益共享的抗風險機制和內在活力。員工只享受利益而不共擔風險，對企業來講是一種災難；企業只享受利益而不承擔風險，對員工來講則是一種不公平。所以利益共享和風險共擔既是一個理念問題，也是一個機制問題。

　　3.管理者素質提高與被管理者能力增長有效結合的互動性管理理念。在管理過程中既要強調管理者的素質提高，同時也要考慮被管理者的能力增長。管理者不能代替被管理者，管理者如果和被管理者素質不匹配，公司的管理目標就難以實現。因此，，在企業的培訓中，不能只考慮管理者素質提高的問題，還要考慮被管理者能力增長的問題。

　　4.員工自我約束與外在制度約束有效結合的員工自我管理理念。公司在管理制度設計中一定要重視制度的約束，但制度的約束必須建立在員工主體自覺性的基礎上。任何管理制度的建立，都要考慮到它所承受的基礎是員工，員工所有的能力都潛伏在他們的身體里邊，如果他們自身沒有自覺性，制度就很難發揮作用。在員工主體沒有自覺性的條件下，光強調外在的約束有時可能達不到管理的效果。所以外在約束要與員工的內在積極性結合起來，逐步把管理制度變成契約規則。

　　完善評價機制

　　績效管理是人力資源管理的核心，組織責任、流程責任和崗位責任都必須通過公正的考核方式來評價。對企業來說，實施一項符合邏輯且具有適應性的戰略，重要的是企業是否具有執行的能力，而績效管理是強化和解決企業執行力的關鍵。企業總是通過相應的績效考核與評價方式來引導各組織、各崗位、各員工完成和履行相應的責任，從而實現企業戰略的。

　　調整分配機制

　　人與人之間有很大的能力差異，不同的能力有不同的分工，有不同的責任，也有不同的貢獻，因此，不同的員工在企業中獲取收益的方式應該不同，獲得收益的多少也會不同。就企業來說，由于不同層次、不同類型的人的工作要求、工作能力、承擔的責任、對公司的影響度和實際業績各不相同，他們的收益方式也應不同。

　　既講內部公平、又具市場競爭力的薪酬體系是企業實施人力資源戰略的基本保障。合理的薪酬既可使企業吸引到合格的員工，留住人才，又能夠鼓勵員工積極工作，提高技能，從而提升企業效率，贏得競爭優勢。從薪酬模式來看，目前被企業廣泛采用的主要有三種，這三種模式又針對不同的對象。（1）針對企業關鍵崗位：薪酬＝基本工資+年終獎+超目標激勵+職務消費+養老金計劃；（2）針對企業一般性崗位：薪酬：基本工資+崗位工資+績效工資+年終獎+特殊貢獻獎勵；（3）針對獨立核算單位主要經營者：基于EVA考核，以產值、利潤為主要依據，根據完成額度扣除獎金成本后按比例分配，實行動態薪酬管理。