從事過IT行業的羅建凡認為，做一個服裝企業和做一個IT企業沒有多大的區別，背后的道理都一樣 

　　今年的3月28日，“2004/2005中國服裝品牌年度大獎”頒獎晚會如期進行，讓人有些意外的是，此次年度大獎的“創新大獎”被授予了一個童裝品牌——派克蘭帝。 　　

　　其實在很多人看來，童裝在整個服裝產業中是一個“小行業”，派克蘭帝總裁羅建凡也說過，“做童裝和賣白菜可能沒什么區別”，但這并不表示身為“海歸”的羅建凡對于這個小行業的輕視，“生意無高下，沒有什么行業我們不可以做，只要你能在這個行業里做到最好。”羅建凡說。

　　羅建凡并沒有說大話。從1999年開始，派克蘭帝長期在北京童裝市場居于第一位，2003年又成為全國童裝市場占有率第一的品牌。如今公司旗下已經擁有派克蘭帝、加菲貓、BabyMe三個童裝品牌，年銷售收入2億元。

　　信息化的“皮包公司” 　　

　　用羅建凡的話說，自己進入童裝行業純屬“偶然”。1994年，原本從事IT業的羅建凡回國創業，在“亂七八糟做很多嘗試”的同時，還參與哥嫂開的童裝店的經營。“當時童裝處于賣方市場，產品供不應求，市場空間很大，市場競爭比較小，競爭對手的層次也不太高。”于是，羅建凡干脆停掉了其他項目，開始專心做童裝生意。 　　

　　當時國內的童裝業在設計生產等方面還處于起步階段，整個行業處于只有商標沒有品牌的狀態，羅建凡個人的背景和在國外的經歷讓他傾向于做中高檔次的品牌童裝。中國父母對于下一代的投入所產生的巨大的市場空間，堅定了他走中高檔品牌路線的決心。 　　

　　但創業并不是一帆風順。“第一年可以說非常狼狽，我記得很清楚，第一年底做了一個財務決算，結果令人吃驚：我們公司整整一個團隊所有人的銷售額，還沒有我一個人在美國的工資高，更不要說盈利了”，羅建凡說，“直到做到第三、四年的時候，那個時候北京商委第一次推出市場占有率的排名，我一下看到派克蘭帝排在前十名，才知道我們做對了。” 　　

　　在羅建凡看為，一直對中高檔產品的堅持讓公司有了今天的成績，但從某種意義上說，這種起點較高的經營理念也成為了公司的優勢，“當時沒有服裝產業這個概念，做服裝的只有倒爺和練攤的，而我們是一個堂堂的企業，和個體戶競爭，優勢不言而喻。” 　　

　　為了表明自己的遠大抱負，羅建凡把太平洋（Pacific）和大西洋（Atlantic）兩大洋的英名單詞組合起來，給自己的企業取名“派克蘭帝（paclantic）”，“我們的理想就是要做一個國際化的企業。” 　　

　　一開始，公司從南方找了很多給國外名牌代工的工廠，從他們那里拿底貨、存貨，1995年，公司在西單開了一個300平米的童裝賣場——蘭帝兒童世界，“生意相當火，因為那時還沒有那么大的賣場，賣童裝頂多也就十幾平米的一個小店。” 　　

　　但羅建凡并不滿足，“國外品牌雖然很時尚，質量也很好，但它不是針對國內兒童的，并不能滿足我的市場需求。”這種想法促使公司走上了一條自主品牌的道路。 　　

　　其實無論是產品還是公司運營，羅建凡都想在學習外國先進的同時，再融入中國特色。“中國的市場可能和世界各地的市場都不一樣，你沒法照抄，中國有自己的特色。很多從海外歸來的創業者，都會報怨這個市場不公平、不合理。我覺得我們首先要了解這個市場、適應這個市場，并且要引導這個市場，比如品牌在中國這種特色情況下怎么推廣。”羅建凡說。

　　耐克式成長 　　

　　基于這種思想，羅建凡采用了一種與當時童裝企業不同的經營方式——派克蘭帝沒有生產車間，公司只負責產品的設計和銷售，所有的產品都交給其他工廠代工生產。這種“耐克式”的虛擬經營模式在當時還不多見，對此，羅建凡認為，中國是生產大國，公司無論如何也競爭不過已經生存和發展了幾十年的工廠。而且“我們不是服裝行業內的人，我們的特長應該是行業以外的東西，比如企業管理和品牌經營。” 　　

　　從一開始賣別人的產品到后來自己做設計，公司始終只負責設計和銷售等環節而將生產外包，“抓兩頭，放中間。”羅建凡揚長避短。以“外行”人的眼光來看待這個行業，這成了他的優勢。 　　

　　用自己的駕輕就熟的IT業來說明，羅建凡說，做一個服裝企業和做一個IT企業沒有多大的區別，背后的道理都一樣。有關服裝產業部分的專業知識是較難學習的，但這部分內容也是有限的，從外行到精通，花幾年的時間就能熟悉下來，“關鍵的是如何經營好品牌”。 　　

　　羅建凡在美國工作經歷中積累的信息處理和管理經驗給了他幫助，“剛開始我們對企業經營的思路，包括品牌應該怎樣，企業怎樣才能現代化發展，這方面可能稍微強一點，因為畢竟更多接受了現代化的信息和管理的思路。”派克蘭帝總部地處北京，離原料供應和服裝加工的主要地區珠三角和長三角路途遙遠，這也導致公司的整個供應鏈拉得非常長，而有效的信息管理體系則可以最大程度地彌補這些不足。 　　

　　比如，現在派克蘭帝一個季度投產的款式有500到600款，牽扯到200家供應商，如何最大程度的減少供應過程中時間和資源的損耗，就必須擁有一套很好的信息系統。目前，公司就有一支工程師隊伍專門負責這套信息系統的開發和維護，這套軟件已在很大程度上構成了派克蘭帝的核心競爭力。 　　

　　羅建凡努力讓自己的這套信息管理系統貫通從面輔料采購，產品設計，生產，到終端的銷售中的各個環節。他的目標是讓所有的供應商和加盟商與該信息系統接口，“這樣才能全面地掌握這些信息”。

　　渠道突破下的品牌運營模式 　　

　　十幾年來，公司一直外包生產而掌控銷售，但對于渠道形式，羅建凡則堅持變革。 　　

　　派克蘭帝1994年開始運營時，羅建凡選擇以專賣店的形式推廣派克蘭帝品牌，店面規模不是很大。最初的一兩年，由于在產品和其他方面的經驗不足，派克蘭帝度過了“一個挺艱辛的過程。”當時羅建凡經常計算照這個樣子下去公司還能撐多久，直到1999年以后，羅建凡才慢慢地感覺不再需要這種生存期的算計。 　　

　　經過一段時間的運營，羅建凡認識到僅僅靠專賣店銷售難以樹立品牌形象，于是公司開始進入商場，以及進行加盟連鎖。幾年的時間，公司的品牌運作得到收益，不但在北京高檔商場中有派克蘭帝的專柜，市場占有率也在同類產品中排名靠前，逐步站穩了北京市場。 　　

　　從2000年開始，派克蘭帝開始嘗試進入上海，但是上海當地的童裝市場并不輕易接受外地品牌。于是羅建凡用較高的代價在上海一家商場里開設了一個面積比較大的專柜，并租了一個非常醒目的櫥窗，起到了非常好的宣傳效果。雖著品牌的樹立，其他商場開始同意讓派克蘭帝入場。就這樣，派克蘭帝逐步打開了上海市場。2003年，派克蘭帝又進入了深圳市場。目前派克蘭帝在全國已經擁有直營和加盟連鎖店近400家。 

　　在這段時間，公司也開始嘗試多品牌戰略，“加菲貓”和“BabyMe”就在這個時期被推出。但實際上，這種多品牌戰略在羅建凡看來，更多的意味可能是權宜之計。因為在一家商場里派克蘭帝專柜的理想面積是80到100平方米，但是商場卻很可能只給20到40平方米的面積，公司只能選擇通過多種品牌策略把市場細分化，通過不同品牌來獲得商場給予更多的銷售通路，以此來獲取市場份額。 　　

　　不過對于這種權宜之計，羅建凡也許早有預料，就像公司一直進行著的渠道變革，這源于中國市場是一個非常有特色、或者說是很個性化的市場。在他看來，就市場而言，中國不像一個國家而更像一個大洲。“中國的市場非常的大，而且很不統一，氣候、經濟發展情況、人們的購買能力和習慣都存在著很大差異”，羅建凡說，基于這個原因，中國企業在拓展市場時便沒辦法照搬國外品牌的經驗，這就需要企業通過變革不斷的摸索適合自己的模式，“實際上我們在上海、深圳都有自己銷售機構，自己直營的銷售網點也有將近150家，并在全國發展加盟連鎖，通過這樣的一個網絡覆蓋整個中國，既能夠起到快速反應作用，又能充分調動整個市場資源。” 　　

　　羅建凡面前是一個數以億計的市場份額，在公司不斷調整以適應這個市場的同時，也有一些東西是羅建凡不打算改變的，他說自己只想專注做童裝，“許多年前公司還不大時，有一次到美國請一個服裝學院的教授講課”，羅建凡說，當時他向這個教授提了一個問題：除了童裝，我們要不要做點別的？而教授告訴他：即使你們做到2500萬美金，也不要去考慮這個問題，因為中國是一個很大的市場。