有利

    自建渠道對廠家來說不僅是一種解脫，甚至是一種自我超越和提升 

    浙江美格登家具有限公司常務副總 

    隨著各種超級終端的不斷涌現及逐漸強勢，名目繁多的進場費、霸王條款等使廠商的“話語權”越來越弱。有些廠商在某些市場上，甚至面臨產品推廣遭到終端阻礙、品牌遇到侵蝕、利潤不斷被盤剝等現象，在這種狀況下，自建渠道不僅是一種解脫，甚至是一種自我超越和提升。目前國內企業中，各行各業都有廠商在自建渠道，華帝、雅戈爾、TCL、美的、格力、新天地等都是成功的案例。 

    自建渠道讓企業掌握市場先機 

    不可否認，廠商自建銷售渠道的確要承受很大的壓力，但是，企業與連鎖巨頭合作同樣要承受很大的壓力，甚至要付出更大的代價。如果我們把廠商自建渠道比喻為“造船”，那么依靠大賣場只能稱之為“借船”。除了消除進場費等壓力外，自建渠道還可以避免有些終端手中操作品牌過多，一旦某個品牌利潤較薄或者廣告支持力度較小，就會在銷售中遭受冷落等現象。

    浙江奧康集團是一家知名的制鞋企業，早在6年前，它就在全國開設了3000多家自營專賣店，盡管它在專賣店創建及運行之中也背負了沉重的壓力，但因為它是掌舵者，控制了“船”的運行方向，在運行的策略中它通過“借力”，與世界名牌鞋企一起打造“名品空間”，實現強強聯手，有效地提升了企業利潤和品牌價值。 

    這是一個“快魚吃慢魚”的時代，誰的新產品上市快，誰的新信息收集轉化快，誰就能占領市場先機。而傳統的代理商或經銷商由于對廠商開發的新產品缺乏認識，對新產品上市信心不足，或者只打個人的小算盤，認為老產品還有市場銷售力而不愿更新，沒有看清市場潛在的危機，阻礙新產品及時上市推廣；有時市場上同行的營銷新方式，產品更新，客戶需求等信息反饋廠商不及時、不準確，也會使廠家錯失良機。由此可見，自建渠道可以讓企業掌握市場先機。 

    另外，目前國內一、二級市場已被連鎖巨頭的空間戰、價格戰拼殺得令廠家心驚膽寒，而人口基數大、市場容量大、競爭較弱的三、四級城市，大型連鎖渠道目前還難以觸及，不管是為了緩和與大型連鎖渠道的合作沖突，保護自己的價格體系，還是為了打壓大型連鎖渠道在不久的將來進入三、四級市場，以免再蹈覆轍，廠家在三、四級市場自建渠道，精耕細作掌握主動權都很有必要。如TCL正在構建的“幸福樹”，便是自建渠道的新模式，使企業擁有絕對優勢。 

    自建渠道有利于品牌建設與維護 

    自建渠道對企業的品牌建設有著積極的推動作用。新產品在上市推廣時，廠商經常會碰到這樣一些情形： 

    一、某區域被大量的地產貨、雜牌貨所占據，通過本區域市場調查，發現本品牌產品在此區域有一定的銷售市場，但是，如果將本品牌投入該地的商場，無疑是自降身價； 

    二、某區域大賣場較多，但因賣場市場定位不明晰，導致品牌魚龍混雜，使你對自有品牌擺賣之處心里感到不爽； 

    三、某區域內很難尋找到與廠商在經營理念、市場營銷經驗、管理水平與模式、賣場實力等方面一致的代理商。 

    在這些情況下，廠商就必須自建渠道，維護自有品牌形象，因為人們對于品牌的第一感覺同對一個人的第一感覺一樣重要與深刻，當一個新品牌進入新市場，第一次如果沒有運作成功，要想第二次再騰飛，成功幾率就會非常低。 

    當然，自建渠道的優點還有許多，譬如降低廠商庫存風險、使網絡信息暢通、實現產品互相調劑周轉、提高渠道資源整合效率，等等。 

    正所謂“成也渠道，敗也渠道”，渠道已是各大廠商之間競爭的焦點，在廠商與賣場之間的博弈之中也占據著舉足輕重的地位。廠商應該從自身、市場、同行及其他相關的行業等方面進行充分調查與分析，將渠道的創建與選擇作為一個企業的戰略問題來審視。對各行各業的眾多廠商來說，自建渠道的道路必將會愈走愈精彩。 

    有弊 

    絕大多數企業缺乏自建渠道的實力和能力 

    -李政權渠道及弱勢品牌營銷專家 

    自建渠道能增加企業對渠道的控制力，能使企業繞過超級終端和中間商，令他們無法盤剝企業的銷售利潤，這種說法當然沒錯，但是，這種認識并不全面。廠家自建銷售網絡雖能更有效地掌控市場，但其前期投入非常高昂，對公司的管理也提出了更高的要求，另外，后期維護費用亦是一筆相當大的開支。只有像格力這樣財大氣粗、有眾多經銷商做后盾的廠商，才更適合采用這樣的手段，對絕大多數廠商特別是中小企業來說，自建渠道弊大于利。 

    自建渠道會削弱企業競爭力 

    實質上，絕大多數企業都缺乏自建渠道和管理渠道的實力和能力。對這些企業來說，拋開大賣場等現代渠道來自建渠道，無異于拆掉自家的“長板”去補“短板”，只能把自己越補越“短”。有些企業資金非常有限，在產品上投入一點，在渠道上投入一點，在營運上再投入一點，結果什么都得不到重點照顧。有些企業根本沒有搞清楚自己的競爭力在什么地方，就去自建渠道，不能將自己最優勢的資源集中在最擅長的地方，反而使自己最在行最強勢的業務得不到進一步強化，削弱了企業的競爭力。另外，自建渠道要增加大量的人力和銷售成本，使企業成本居高不下。絲寶就是一個很典型的案例。為了和寶潔公司的產品在中國市場競爭，絲寶集團就采用了自建渠道精耕細作市場的方式，產品銷售鏈非常龐大。到目前為止，它的成本仍高達銷售額的30%以上。眾多中小企業根本沒有絲寶這樣的實力，承受不起自建渠道的高昂成本。 

    自建渠道浪費渠道資源 

    俗話說，行業有分工，術業有專攻。渠道資源一抓一大把，對于并不擅長渠道運作的企業來說，如果你還要搞重復建設，與專業的渠道商去競爭，難度可想而知。很多企業主可能會想當然地認為，渠道控制力加強，不讓超級終端盤剝了，企業能省下一大筆錢。可事實上，假如你進了家樂福，一年可以銷售200萬元，利潤只有5000元，自建渠道后，你有可能連5000元都賺不到。一方面，不進主渠道，銷售額會受到很大的影響，利潤總額也自然會受到波及；另一方面，通過自建渠道而獲得的利潤，有可能用在人工成本的增加上，用在鋪貨上，用在終端的維護上，用在渠道的管理上，同時，本來可以讓渠道商先行墊付的一大筆終端要約成本，現在也需要自己直接現付。很多企業的老板甚至沒有厲害的銷售人員賺得多，也是不爭的事實。我所熟悉的一個企業，一年有5000萬元的銷售額，卻虧損200多萬元，但是，這個企業的大區經理卻可能通過各種手段，每年有上百萬元的收入。由此可見，渠道運作的風險也是相當大的，這與渠道管理人員的能力和素質有很大的關系。 

    有一家做小食品的企業，當家樂福、沃爾瑪剛剛登陸中國時，其產品就進了這些大賣場。做了幾年后，老板發現，自己拼死拼活地苦干，卻沒有多少利潤，于是決定自建銷售渠道。他召募了一大批終端人員跑店、掃街，還增加了很多銷售網點，企業效益卻不斷下滑。經過深刻反思后，他終于明白：自己的產品更適合在超級終端銷售，街頭巷尾的雜貨店并非自己的主渠道。在現代渠道鋪貨時，他有能力和精力對其進行很精細的服務，自建渠道后，對渠道的維護能力卻跟不上，致使產品的價格體系非常亂。另外，企業的人力資源儲備及人員技能都達不到自建渠道的要求——以前的銷售人員主要是做現代渠道的，他們習慣于與家樂福、沃爾瑪等超級終端打交道，現在讓他們去與夫妻老婆店打交道，他們無法適應。 

    如果一個企業老板無視自建渠道的種種弊端，非要一意孤行自建渠道，那么，有四點需要他細細思量：第一，他要認真地問問自己，有沒有能力建設和管理渠道？第二，它營渠道是否完善，自己是否非得自建渠道？第三，自己的產品、企業和品牌對社會資源的整合能力如何？第四，目前整個渠道建設的主旋律和發展趨勢是什么？在家電、日化等產品領域，現代渠道已經占據了絕對的主導地位，從事這些行業的企業，如果拋開現代渠道去搞自建，很多時候會得不償失。