平安人事調整再掀高潮2007年一系列人事變動的主要目的是為了打通子公司的服務平臺，進一步整合關聯業務。

　　隨著中國平安（601318.SH，2318.HK）（行情,資訊）完成H＋A（發行H股后又發行A股）的資本運作，一個集八大主業——壽險、財險、養老保險、健康險、資產管理公司、信托、證券、銀行等于一身的金融控股公司架構逐漸明晰。

　　《財經時報》獲悉，2007年銀行業務的整合、以及平安基金管理公司的設立，都將繼續為平安金融控股航母繼續添加分量較重的砝碼，而由此引發的高層人事調整也將繼續。

　　據了解，平安旗下銀行和基金這兩塊業務的最高負責人已經圈定，他們均會是來自海外的專業人才。

　　與此同時，2007年中國平安還將啟動重用本土人才新戰略，其中重要的計劃是召回平安舊部，通過落實對旗下各家子公司高中層人員的配備，特別是在財務、精算、風險控制等核心業務方面形成穩定的專家團隊，從而打通子公司之間的服務平臺，進一步整合關聯業務。

　　集結海外軍團

　　雖然在回歸A股前一個月內，中國平安已進行了一系列人事調整，更換了7名集團高管人員，但《財經時報》獲悉，此番人事變動并未完全收官。

　　隨著平安銀行和深圳商業銀行的整合，以及即將設立平安基金管理公司，此輪高層調整仍將繼續。

　　據悉，銀行、基金公司兩員大將已經有了合適人選，且與現有眾多平安高管有著相似的背景，同樣是來自海外的專才。

　　這意味著，中國平安最高管理層成員將增加至13位，其中除本土創業的董事長馬明哲、副總經理孫建一、陳克祥、任匯川、羅世禮外，其他高管均來自海外。

　　一位平安高層向《財經時報》證實，在此次中國平安的人事組織架構設計中，現任集團總經理、曾就任于麥肯錫并擔任高級職務的張子欣起到了至關重要的作用。

　　自從1994年中國平安開始實施高管國際化以來，十余年間，平安走上了一條循序漸進的“外腦”引進之路。

　　其實，最初平安在決策層中并沒有引入“海外兵團”，只是在技術類位置引進。之后，平安的國際化人才隊伍才在新的方向上延伸，從原先的企業前端產品開發、營銷管理開始向后臺核心崗位轉移，這也成為平安深層次改革和創新的重要標志。

　　目前，平安400余名A類干部中，排名前100的高管有61位來自海外。集團總部的財務、精算、IT、培訓、投資、營銷等主要業務部門的一把手，都由外籍專家擔任，在中國平安越來越多的重要工作崗位上，都可以看到“洋專家”的身影。

　　“‘外腦’們在幫助我們吸引外資、建立與國際接軌的管理體系上，發揮了難以用數字衡量的作用。正如匯豐集團主席所言，沒有一個國際化的管理團隊，就不可能讓匯豐作出參股平安的決策。”孫建一這樣評價海外軍團的作用。

　　歸巢計劃

　中國平安大量重用海外軍團的策略，一方面使平安在走向國際化道路上有更直接的語言溝通和更多的溝通途徑；另一方面，也重挫了很多與平安共同成長的創業干將，導致大量人才出走，很多平安舊部先后出走，抽身到其他保險公司中擔任要職。

　　作為中國平安18年的掌門人，集團公司董事長馬明哲坦言，“不同時期用不同的人”，是平安在18年的發展中確立的信念之一。

　　隨著中國平安成功H+A上市，金融集團架構基本形成，在不久前對平安內部A類干部培訓期間，馬明哲再次提到“不同時期用不同的人”。

　　這是因為，近幾年來，一些平安引進的外援陸續離開，如曾任平安首席財務官的湯美娟、原平安首席投資官楊文斌等，雖然他們離開的原因各有不同，但這或許意味著，平安引進外援已開始“減速剎車”。

　　《財經時報》獲悉，隨著中國平安金融控股布局的完善，在2004年下半年提出的“倦鳥歸巢”策略，將在2007年得到進一步落實。

　　平安集團副總經理、人力資源總監顧敏慎透露，中國平安將“從公司利益出發”，以三條標準來界定是否接納愿意回歸的高管人員。這三條標準分別是：公司確實有這方面的職位需要；回歸者在過去已經被確定為培養對象；回歸者在外面學到了東西。

　　比如，陸敏離職加盟陽光財險后，平安人壽并未找到合適的人員頂替，雖由平安人壽董事長梁家駒親自兼任銀行保險事業部總經理，但實際上該職位處于空缺狀態。

　　業內人士分析，中國平安舊部的回流，主要原因可能是對新公司行事風格不適應、經營理念不一致；且更多的是受到平安企業文化的影響。實際上，平安的人才機制、企業文化與內涵式的人才發展是相通的，平安的包容文化亦是吸引這些舊部回來的關鍵因素。

　　調整之策

　　《財經時報》獲悉，中國平安將會在2007年落實對旗下各家子公司高中層人員的配備，特別是在財務、精算、風險控制等核心業務方面形成穩定的專家團隊。

　　一位中國平安總部的內部人士透露，此舉是為了建立更清晰的集團業務管理體系，有效整合子公司業務，加強各金融模塊的整合，細化實際操作環節，完善集團綜合金融服務架構，建立更加高效的交叉銷售體系，最終，通過一系列的人事變革來形成新的矩陣式集團架構。

　　屆時，中國平安的矩陣架構將由行政、公關、IT、培訓、稽核、企劃、財務等部門組成的“后援線”，同保險、銀行、投資等部門的“業務線”進行垂直交叉，起到集團后援系統對前端業務更好的服務和推動。

　　值得注意的是，2007年一系列人事變動的主要目的是為了打通子公司的業務平臺，進一步整合關聯業務，目前，中國平安就財壽險等領域，已在業務線前端進行產品組合、培訓、轉介紹等方面的摸索研究，以尋求成熟的業務推動方式。