在人力資源管理日益成為企業經營戰略關鍵的今天，人才組合并不僅僅是簡單的員工組合、個性組合、年齡組合、能力組合與性別組合，新經濟的挑戰賦予了人才組合以全新的理念與全新的思維“集體領導”浮出水面在熱衷于英雄的傳統思維里，人們念念不忘的是“成功的個人”，所以，說到GE肯定就是杰克·韋爾奇的GE；倪潤峰“休息”了半年，長虹就扛不住了；彭作義不幸英年早逝，竟有人擔心青島啤酒“何去何從”。人們總是把這些企業的帶頭人當作富有傳奇色彩的孤膽英雄，他們高瞻遠矚，為企業指明道路，并在此過程中為企業也為自己贏得數以億計的財富。在20世紀，企業可以依靠某個人的意志或某個決策而攀上事業的巔峰，但在21世紀，那些總裁企圖控制一切的時代已走向末路。在一個越來越依賴于智慧的世界里，與一位薪水高得令人咋舌、坐在“在此拍板”的牌子后面的總裁相比，企業最高層的集體領導將更有意義。

　　對于21世紀的企業，集體領導十分適合這種新的現實。當情況每天都在改變的時候，快速反應是至關重要的，而且大多數緊急項目都要求一起合作的許多有才干的人共同做出貢獻，而那些等級森嚴的官僚式企業在這方面不可能做得出色。實際上，許多公司已經開始采用不指定負責人的工作小組。研究發現，1987年，在最大的1000家上市公司中，有28％的公司號稱他們內部至少有一些自主小組。到了上世紀90年代末，這個比例增加到78％。就算很多人認為大權獨攬的杰克 ·韋爾奇，也在公司內部努力營造一個平等、相互交流的平臺，他在決策時，經常與一組高級行政管理人員一起商量。韋爾奇承認，如果沒有他們，我就干不好我的工作。思科的錢伯斯對這一做法更是極力推崇，所以，錢伯斯的辦公室總是門庭若市，向他匯報的人絡繹不絕，這也迫使他賦予他手下工作的有更多的自主權，因為他不可能照顧到他們工作中的所有細節。有一點可以肯定的是，隨著具有團隊意識的一代管理人員逐漸走上較高的位置，這一趨勢將會更加明顯。周期性人才盤點日本最大的連鎖店大榮公司，從創辦以來，每隔半年要對全體員工進行一次內部調整，他們將這種周期性的調整比喻為“人才盤點”。

　　日本索尼公司的“人才盤點”更有自主性———讓員工自主選擇。其做法是：每周出版一次的內部小報，經常刊登各部門的“求人廣告”，職員們可以自由而且秘密地前去應聘，他們的上司無權阻止。另外，公司原則上每隔兩年便讓職員調換一次工作，特別是對于精力旺盛、干勁十足的職員，不是讓他們被動地等待工作變動，而主動給他們施展才華的機會。這種人才盤點式的人才組合為人才提供了一種可持續發展的機遇。但與索尼相比，國內企業內部人才流動的幅度很小。在一個單位或部門內部，大多數人仍然長期地呆在一個固定的崗位，如果一個普通職員對自己正在從事的工作并不滿意，認為本單位或本部門的另一項工作更加適合自己，想要改變一下卻并不容易。許多人只有在干得非常出色以至上司認為必須給他換個崗位時才能如愿，而這樣的事普通人一輩子也難得碰上幾次。當職員們對自己的愿望常常感到失望時，他們的工作積極性便會受到明顯抑制，這對用人單位和職員本身都是一大損失。人才盤點已成為很多企業人力資源管理的一項重要工作內容。

　　人力資源作為一種重要的資源和其他資源一樣，也需要進行必要的盤點分析，在調查摸底的前提下，根據實際需要做出相關人事決策，做好人力資源戰略規劃和具體步驟的實施。實踐證明，人才盤點的作用非常大，通過人才盤點，企業管理層可以通過數據資料明確目前的人力資源配置現狀，更好地配置人力資源，使人力資源的潛在優勢得到最大的發揮，同時，人才盤點也是企業人力資源管理的總結和提高，在發展中回顧，在回顧中發展，實現企業人力資源管理的良性循環。全面盤點是必須的，但是對企業管理層，特別是中層以上管理人員的盤點更為重要。企業的管理層一般是企業精英的集合體，是企業發展進步的中堅力量，是經過很長時間培養起來的，企業下了大量的功夫，付出了較高的成本。所以，這部分人才的流失對企業來說是一個很大損失，同樣，如果這部分人才居功自傲，不能有效實施好管理職責、不能有效發揮管理職能的話，對企業來說，同樣是一個較大的損失。化個人優勢為企業優勢為什么在眾多的企業里骨干人才一旦跳槽，不是技術秘密泄露，就是客戶資源外流？個中原因，從現象上看與企業的保密制度不嚴，漏洞百出有關系；從本質上看應該是人才組合出了毛病。針對跳槽泄密，不少企業往往是事后諸葛亮，查漏補缺，殊不知，再嚴密的保護體系也難以達到“疏而不漏”的目標。如果獨辟蹊徑，運用奇妙的人才組合，將個人優勢化為企業優勢，就可以從根源上杜絕個人泄密對企業造成的損失，因為一旦將個人優勢化為企業優勢，即便個人所擁有的核心技能與所掌握的核心秘密全部流失，也無關大局。關鍵員工的保留要注意兩點：人的保留與人所擁有的資源的保留。留人主要是留“心” ，創造良好和諧的企業文化氛圍，追求組織與個人的雙贏，是留“心”的根本。而如何把個人優勢轉化為企業優勢則是保留關鍵員工的重點工作，比如骨干人員所擁有的核心技術、經驗、個人聲譽、客戶關系等，這些資源常因人才流失帶給組織很大的損失。

　　加強團隊建設是轉化個人優勢的有效方法之一，團隊使個人的作用有限，團隊內資源共享，從而分散和降低了組織對個人的依賴性。另外一個有效方法是加強制度化的規范管理，比如技術知識的管理制度、客戶關系的管理制度等，通過制度把個人所擁有的資源記錄、整理、分享和保存，從而變成企業的資源和優勢。有人把微軟比作全世界最大的腦力壓榨機。為了讓這一群知識精英能夠合作無間，微軟的IT團隊花費了相當多的時間和精力，建構起一套敏捷的知識管理系統，微軟的人員“知識地圖”可以說是這套知識管理系統的最佳代表之一。這張“知識地圖”是1995年10月開始制作的。當時，微軟的資訊系統小組開展了一項“技能規劃與開發計劃”。他們把每個系統開發人員的工作能力和某特定工作所需要的知識制作成地圖，以便協助公司維持業界領導地位的能力，同時讓員工與團隊的配合更加契合。為了達到工作與員工能力契合的目的，微軟IT 部門的每一項工作都要以所需能力水準來說明。對員工的評估過程最初是由員工與其上司互動進行的，最后整個小組都參與，這就提供了一個彼此了解員工能力的機會，可以協助微軟建立起運用于全公司的能力庫存。

　　因此，當管理者想為新專案建立團隊時，他無須知道所有員工中誰符合工作條件，而只要向這個系統咨詢就可以了。此外，將能力結構與教育資源相結合，不但能夠推薦某項特定的課程，而且能夠針對不同的知識水準，推薦課程中特定的環節。微軟推動“知識地圖”的做法，表現出公司管理階層重視知識，并支持知識的交流。“知識地圖”不但使員工更容易找到所需的知識，也表明企業知識屬于企業全體而非個人。