調查阿里巴巴、正泰、蘇泊爾、奧康的實戰案例

　　當蘇泊爾引進法國SEB的戰略投資案，被突然高調地放在輿論聚光燈下時，外資并購民營企業也隨之成了惹人注目的話題。

　　事實上，借“洋勢力”的潮流這兩年在浙江民企中早已不新鮮，越來越多的民企與世界巨頭的名字悄然聯系在一起：阿里巴巴與雅虎、正泰與GE、德力西與施耐德、人民電器與西門子……

　　這當然不應被簡單地梳理為賣與不賣的問題。這是一個戰略選擇或放棄的過程，是中國企業家對企業戰略、企業價值、企業經營、企業可持續發展的反思與再認識。

　　是選擇還是放棄，就像生存還是死亡，這是一個問題。如同28年前，中國第一批民營企業家選擇個體經濟，有多少人是膽戰心驚，又有多少人是被逼無奈。但就像蠶吐絲沒想到會吐出一條絲綢之路，他們也沒想到如今民營經濟會成為中國經濟發展的重要力量，更沒想到他們的經濟地位被寫進《憲法》。

　　我們調查“浙江商人的戰略選擇”，并非僅僅提供一些精彩的案例，在多元化與專業化的產業選擇上、在上市與不上市的資本選擇上、在與外資合作與不合作的經營選擇上，我們發現，其實我們所記錄的乃是“中國民營企業家戰略思想”不斷成熟發展的一個演進。

　　選擇是一種智慧，放棄也是一種智慧。戰略之父波特說過：“戰略的本質是選擇何者不可為。”沒有取舍，企業就不需要戰略。從不知道自己能做什么，再到知道自己不能做什么，在這條道路上，倒下了很多中國的企業家，也成就了很多中國的企業家。戰略原本無高低優劣之分，只要適合的就是最好的。

　　“做企業需要學會選擇，學會放棄，盡可能要擋住誘惑，學會說不，一旦有一點成績之后，很多人會追捧你，會表揚你，很多人需要你做的更大，會給你更多的機會，這個時候往往是很難把握自己。”面對“浙江商人的戰略選擇”這一命題，正泰集團董事長南存輝的關鍵詞是“放棄”。這一天是2006年9月28日。

　　24天前的9月4日，溫州奧康集團在上海舉行的一次媒體見面會，面對“在外資并購面前如何選擇”的命題，集團董事長、總裁王振滔的答案是“拒絕”。

　　一個月前的8月14日，浙江蘇泊爾股份有限公司與法國SEB集團簽署了一項戰略合作框架協議：蘇泊爾通過“協議股權轉讓”、“定向增發”和“部分要約”三種方式，引進SEB集團的戰略投資。這一戰略投資觸發要約收購義務，將使法國SEB集團持有蘇泊爾總股本的61%，成為蘇泊爾的控股股東。一石激起千層浪，為此，蘇增福、蘇顯澤父子被扔進了輿論的旋渦里。

　　半年前的3月3日，法國施耐德電氣公司董事局主席拉克曼一行應德力西集團邀請造訪溫州樂清，坊間流傳多時的施耐德并購大棒指向德力西傳聞以一種外交式的“訪問”得以印證。

　　一年前的2005年8月11日，阿里巴巴與雅虎中國戰略性聯姻，馬云以其固有的高調攪動著中國互聯網的格局。

　　事情正在起變化，“賣”與“不賣”一時期內成了一個問題，并被上升到企業戰略的高度。是什么在撥動企業家的心弦？是什么在刺激企業家的神經？如何選擇，從來就不是一個小問題。

　　并購

　　很顯然，這是一個南存輝難以接受的收購方案。

　　正泰集團，這家在行業里已經做到老大位置的溫州企業，是我們在對“浙江商人的戰略選擇”調查中早已鎖定的企業樣本，因為熟悉正泰的人嘴邊幾乎都掛著同一句話：正泰集團很典型。

　　而將目標定格德力西則是一個“意外”。在對正泰與外資合作的信息調查中，法國施耐德，這家排位在世界500強企業當中的電氣公司最初相中的并不是德力西，而是正泰。

　　按照公開的說法，當初施耐德的收購計劃如下：由施耐德收購正泰旗下正泰電器股份公司50%的股份，3年后，施耐德再收購正泰持有的另外50%的股份。

　　很顯然，這是一個南存輝難以接受的收購方案。2005年4月，談判崩盤。

　　“作為一個投資商，作為一家金融機構或券商，我覺得這是一個不錯的機會，但我把這個產業作為我自己的主業，作為事業來做就不一樣了，在我的戰略選擇里，這不是機會，而是一個美麗的陷阱，它可能通過一些方法達到控制你、收購你、吞并你的目的。”

　　按照南存輝的理解，施耐德的提案是一項極具侵略性的收購，根本實現不了他所追求的“雙贏”境界，“他要的是你的全部企業，要的是你的市場品牌，你什么都得給他，他要把你買斷，而我有自己的產業理想。”

　　然而，極具戲劇化的是，被正泰否決了的施耐德并沒有將其灼熱的目光離開溫州，而是盯上了德力西，尤其德力西集團董事局主席胡成中對施耐德的態度注定了故事的精彩。

　　熟悉溫州財富歷史的人總是喜歡以各種形式來演繹南存輝和胡成中的關系，南胡二人原為小學同班同學，1984年兩人于樂清柳市鎮共同創辦了求精開關廠。1990年，兩人分手，從此才有了后來的正泰與德力西。而到過溫州柳市鎮的人也不會忽略這樣一個細節：正泰與德力西的辦公大樓僅一街之隔，而兩家公司的廠區，也沿著國道線，平行排開。

　　不難想象，這是一種很微妙的關系，在中國商界傳統的“同行是冤家”的定律里，南存輝與胡成中之間的故事似乎總是在訴說著恩怨。

　　而施耐德給這個故事增添了新的元素。就在施耐德與德力西合作的消息傳出以后，輿論就引用了“引兵入關”的典故來加以類比，說德力西此舉對整個溫州樂清的低壓電器產業都是一種很大的競爭壓力，當然這里面也包括了老對手正泰。

　　無疑，這又是一個衍生出來的新命題：如果自己選擇不合作，而競爭對手選擇了強強聯合，如何面對？譬如，蘇泊爾公司與法國SEB集團簽署戰略合作框架協議后剛半個月，愛仕達、雙喜、順發等6家炊具企業因擔憂壟斷帶來的生存危機，便聚首北京，聯合對外發布了集體反對蘇泊爾并購案的緊急聲明。

　　把這一問題拋給南存輝再合情合理不過。第一，取代正泰與施耐德合作的正是與自己關系微妙的德力西；第二，施耐德與正泰的合作談崩以后，施耐德曾拋出過“如果不做朋友，那施耐德就只有與正泰做敵人了”之類的言論，另外，在行動上施耐德開始分別在意大利、德國起訴正泰侵犯其知識產權。

　　面對這樣的局面，南存輝覺得利大于弊，“我現在要抓住這個機會進行危機教育，如何面對這些強大的對手，如何提升自己的競爭能力，如何把團隊的素質盡快地提升上來，這些都是當務之急。

　　胡成中也同樣面臨著巨大壓力，“引兵入關”的罪名迫使他不得不站出來表明自己的立場，聲稱德力西與施耐德的合作將堅持三個原則：第一，股份比例上要50%對50%；第二要打雙品牌；第三，必須在溫州生產。而對于胡成中的宣言，施耐德的觀點也并不示弱：“不論以何種方式實現合作，我們生產的產品絕對不采用聯合品牌。”

　　而蘇泊爾方面則不得不一再地在概念上“精益求精”，強調與SEB的合作“是一次雙贏的戰略合作”。“很多人說是收購，但真的不是”，蘇顯澤對《英才》記者說起此事顯得很無奈。

　　面對廣為傳播的“套現說”和“壟斷說”，蘇顯澤雖然感到氣憤，但最終還是選擇了不去爭論，“要等事情平靜之后讓世人看結果”。因為在與SEB合作協議中有如此約定：蘇泊爾的管理團隊不變。SEB不進入中國市場，也不與中國其他廠商合作，在中國用蘇泊爾品牌；蘇泊爾進軍全球市場，其產品可用蘇泊爾自有品牌。這些條款給了蘇顯澤底氣。

　　在大麥嶼經濟開發區的街頭，《英才》記者隨機調查附近企業對蘇顯澤的看法，很多人都認為：蘇顯澤是個聰明人。要想把蘇泊爾做大，還是要依靠外界的力量。

　　對于售出的股權，在蘇顯澤看來是犧牲而不是套現。有很多報道說在新聞發布會現場，蘇顯澤哭了，但這一報道被蘇顯澤否定了。他不承認自己當天曾經哭過，但確實有些難受。

　　也許真正讓蘇顯澤感到難受的是9月8日正式實施的《關于外國投資者并購境內企業的規定》，業界一直認為，此規定是一道外資在華并購道路上的“安檢門”。蘇泊爾與SEB的合作是否是“一次雙贏的戰略合作”，將有待國家商務部的最終裁定。

　　上市

　　阿里巴巴從引入第一筆風險投資開始，上市的壓力就如影隨形。

　　上市與否，這同樣是一個重大的戰略問題，其重要性絲毫不遜色于是否將企業股份賣給國外資本。

　　也許是因為溫州企業的緣故，浙江企業在上市問題上給公眾留下了一個“理性”的印象。有人曾戲稱溫州有“兩多”、“兩少”——錢多，企業多；證券公司少，上市公司少。

　　事實上，浙江企業對于上市并不是傳說中的“股冷淡”，有專業機構曾對浙江企業的上市情況做過如下梳理，總結為三次高潮。

　　調查稱，自從1990年12月19日“浙江鳳凰”首開上市之后，中間經歷過兩次大的上市高潮，其中2003年浙江先后有7家公司在上海證券交易所成功上市，2家公司在香港主板上市，此為第一次上市高潮；從2004年5月底深圳中小企業板塊啟動，到該年底，有12家浙江企業在中小企業板塊成功上市，此為第二次上市高潮。而如今正值浙江企業的第三次上市高潮。為此有報道稱目前正在列隊等待上市的浙江企業高達200家。

　　但就我們本次調查所選擇的企業樣本來看，對于上市，遠沒有外界所盛傳的那么狂熱。正泰集團和德力西集團早在4年前就已經結束了上市輔導期，但在之后漫長的4年當中，上市的步伐卻緩慢下來。

　　“大概在十幾年以前，我們的財務顧問與我討論上市的問題，他說我現在就給你一個億，你會怎么花？”南存輝說當時的自己確實沒有心理準備怎樣去投資，怎么去花錢。“給我一個億我都花不掉，你說上市干什么？”

　　南存輝說正泰遲遲不上市，還跟溫州的民間資本富裕相關，“我們平時做一些項目投資一般都是一些私募方式，比如說我們有一個項目要投資一個億，其實我們自己只需要掏3000—5000萬就夠了，其他的投資可以找得到，完全是靠信用。”憑借這樣的地理資金優勢，南存輝覺得正泰現在上市遲一點或早一點，都不是太大的問題，“我覺得上市的路是必走的，但是什么時候上市，用什么方式，在哪里上市，這些是專業機構來定的。”

　　奧康的上市之路始于4年之前，并且也做好了上市輔導，但最終放棄了。王振滔說上市的問題曾被很多的媒體問及，只是感覺時機未成熟。“我一直認為上市是必須走的，只是要清楚上市的目的。對奧康而言，早一點還是晚一點上市并不重要。”

　　與正泰、德力西以及奧康懸而未決的上市計劃相比，蘇泊爾的上市要干凈利落得多。招商證券的胡雅麗是蘇顯澤十幾年的好朋友了，在對《英才》記者的講述中，她說了這樣一句話：蘇泊爾從成立初期，就和資本市場走得很近。

　　對此，蘇顯澤認為“這是一個必然”。在他看來，公司上市不僅意味著資本金的擴充，更重要的是可以改進公司治理，為打造百年老店提供了一個有效的外部約束環境，可以使公司朝更加規范的方向去發展。

　　但夢想實現的時候，沒想到的事兒也發生了。2004年8月18日，新股蘇泊爾以發行價12.21元開盤，并且該價位即成為盤中最高價；收盤較發行價下跌8%，3萬中簽者全體被套。

　　當初股價在發行價之下持續走低，蘇泊爾董事長蘇顯澤尷尬異常，覺得對不起投資者：“蘇泊爾做實業起家，我們對股市一竅不通。如果政策允許，我真想將這些股票全部回購退市，不要再做這樣的游戲。”這也許是上市的另一種代價。

　　如果說正泰、德力西、奧康上不上市的決策權緊握在南存輝、胡成中和王振滔手中，那么阿里巴巴，這家由風險投資的資本以及馬云創業團隊的智慧所堆積起來的互聯網公司，上市的意志時刻潛伏在風險投資者的頭腦中。

　　然而馬云卻有足夠的智謀來應付精明的投資者，“公司沒有明確的上市時間表”，“時機還不成熟”，“阿里巴巴不缺錢”這些都是馬云多年來重復多次的話。沒有人知道這位來自大學的外語教師在想些什么，他不但封堵了風投們套現的渠道，更是在重要性排位上把股東放在了第三位，而客戶位列第一，員工被排在第二位。

　　但這樣的游戲不是一般人玩得起的，因為互聯網創業者與風險投資商之間還有一套更大的規則，那就是阿里巴巴從引入第一筆風險投資開始，上市的壓力就如影隨形，因為這是風險投資最佳的退出方式。

　　馬云該作何選擇？劍走偏鋒，棋行險著是馬云固有的風格，在馬云的導演下，以及在投資者的配合下，一場轟轟烈烈的“雅巴聯姻”在2005年中國傳統情人節登場，為此，雅虎獲得了阿里巴巴不菲的股權，而馬云從合作中所取得的10億美元解決了馬云與風險投資商之間的最大問題。

　　事實上，馬云獲得的還遠不止這些。“從并購雅虎這一天起，我們就成為了中國互聯網公司的希望”，有得有失。馬云覺得這一年是艱苦的一年，但是這一年他學到了很多，對阿里巴巴未來兩三年的發展很有用，“當我們再去并購別人公司的時候，我們的自信跟去年完全不一樣了，我們知道怎么樣讓公司活下來，這方面已經有了大量經驗。”

　　產業

　　王振滔的布局，并沒有掉進專業化或多元化的思維陷阱。

　　有得必有失，反之亦然，這是馬云作出選擇后的總結。其實以得失來評價企業的戰略最為貼切。

　　“正泰在這么多年當中確實失去很多機會，但是我們沒有抓住，主要是因為我覺得正泰在主業發展上遇到很多的競爭，遇到很多的問題。”這是南存輝對正泰產業思路的簡單陳述，按照這樣的表達，正泰放棄其他的發展機會是緣于對主業的固守。

　　而德力西的足跡已經在高速公路護欄、金融、房地產、賓館服務等多個行業有所涉獵，形成了一個同心多元的綜合企業集團。也就是說在產業思路上，正泰走的是縱深戰略，而德力西則是橫向擴張戰略。

　　對此，我們問南存輝產業思路是否過于謹慎，南存輝認為“任何好的東西，只有在你自己的固有優勢上面才能變成真正的效果，或者是效益。有些東西對別人來講看上去好像成功地賺錢，但不一定對自己就適合，要因人而宜，量力而行。”

　　南存輝在產業選擇上主張“謹慎地去創新，謹慎地去冒險”，并將正泰的產業原則總結為：以減法做大企業，用加法做強企業。認為正泰的前十年是一個在主業上不斷做強，不斷做優，不斷做深的十年，“那個時候腦子里想到的不單單是錢的問題，還有如何把自己主業鞏固好。”為了鞏固主業，南存輝說自己甚至放棄了炙手可熱的房地產。“這需要調整好自己的心態，有時候錢是好東西，也是壞東西，把心態調整好以后就好辦了，我想人的一輩子有多少錢可能是命中注定，財是命載的。”

　　王振滔的產業布局，并沒有掉進專業化或多元化的思維陷阱，“奧康18年的創業歷程中，做了很多事，也放棄了很多事。比如在房地產領域，我們一直在選擇一個合適的機會和平臺，直到2004年底才啟動商業地產項目。”

　　何謂“合適的機會和平臺”？王振滔根據自己的實際操作經驗，總結出如下幾個原則：

　　一要看“市場”，沒有經濟效益的事情，不會考慮；二要看“市長”，當地政府班子不講誠信、不團結，不會考慮在那里發展。“此外，需要特別指出的是，在具體投資項目的選擇上，我們有三點原則：第一，沒錢賺的不做；第二，有錢賺沒錢投的不做；第三，有錢賺有錢投，但沒有合適的人才和團隊執行的也不做。”

　　心態

　　如今的蘇泊爾就正處在焦慮的等待中。

　　在“浙江商人的戰略選擇”專題采訪中，有一個關鍵詞會經常出現在對話當中，那就是“心態”。事實上，在與這些企業家的接觸中，我們發現，無論對外資并購的態度，還是自身企業的產業布局，一切皆與心態有關。

　　曾經有外資提出以10倍凈資產的價格收購奧康，但王振滔選擇了說“不”。與南存輝一樣，王振滔認為奧康目前最重要的不是賺錢，而是要把自己的品牌做出去，實現自我價值。“奧康這個品牌是自己創立的，所以感情特別深，一般情況不會讓外資兼并。”

　　但這并不妨礙正泰集團，奧康集團與外資進行一些并不傷筋動骨的合作，譬如，正泰與美國的GE，奧康與意大利的GEOX，只不過這一切都不如蘇泊爾與SEB，德力西與施耐德那樣猛烈。

　　在采訪中我們還從一位研究浙商的人士口中得到這樣一個觀點：在外資并購的態度上，南存輝與王振滔是偏保守的，他們要做自己的品牌，把企業當做自己的兒子。中國自古就有“母以子貴”的說法。

　　王振滔以其奧康的事業獲得了各種尊貴的身份，而南存輝的政治品牌也是以正泰的事業為根基，如果一旦失去了企業控制權，會是一種什么樣的境況？

　　不可否認，這是一種偏激的思維，但有他的邏輯合理性，該研究人士為了論證自己的觀點，為我們講述了兩個浙江商人的競爭故事。

　　故事的主角是兩家同時在浙江寧波發家的企業——雅戈爾與杉杉，其中雅戈爾的創始人為李如成，而杉杉的領軍人叫鄭永剛。

　　“這是兩個心態完全不同的企業家，李如成出身農民，鄭永剛軍人出身；李如成除了工作沒有過多的嗜好，而鄭永剛則總裁位置可以讓，但高爾夫球不能不打；李如成穿自己生產的雅戈爾服裝，鄭永剛更喜歡穿國際名牌；李如成聲稱要在全國城市規劃旗艦式專賣店，鄭永剛則讓別人做特許經營；李如成將雅戈爾當做兒子一樣對待，鄭永剛則聲稱，只要價格好，他可以賣掉杉杉……”

　　我們再看看這兩家企業多年來的競爭格局：1993—1999年，杉杉的主業西服在中國市場占有率連續7年保持第一，1999年，杉杉在銷售收入和利稅方面雙雙被雅戈爾趕超，此后競爭局勢相對穩定。

　　這位研究人士提醒我們注意1999年發生了什么？那就是心態開放的鄭永剛將杉杉總部從寧波遷到上海。“這是一個重大的拐點，問題就出在這次總部搬遷上。”

　　這又是一個需要論證的邏輯，從公開的數據我們可以了解到，目前，寧波最大的房地產公司和國際貿易公司都屬于雅戈爾，其利潤貢獻率已占據集團總收入的60%。也就是說雅戈爾的業績增長絕大部分來源于地產業績。數據還顯示，雅戈爾現已有土地儲備136.8萬平方米，已開發和擬開發的建筑面積達到220萬平方米，具有國內中上規模地產公司的資質，計劃在4年左右完成開發，2008年底前地產預計總收入接近130億元。

　　不難理解，雅戈爾在房地產上的輝煌跟他的保守密切相關，對寧波的堅守讓他獲得了開發房地產的契機。而“飄”在上海的杉杉雖在很多行業有所嘗試，但仍被宿敵雅戈爾拋在了身后。

　　不得不承認，這是一個有關“選擇”的精彩故事，憑此，我們更能理解南存輝與王振滔的謹慎，他們將來對資源的整合能力在很大程度上取決于如今對資源的把控，一旦失去這種把控，未來將變得不清晰。如今的蘇泊爾不就正處在焦慮的等待中嗎？